6 estrategias para tener una cadena de suministro más resiliente

El Brexit, la guerra comercial entre EE. UU. y China, una tendencia geopolítica general hacia la nacionalización y, más recientemente, la pandemia de COVID-19 han cambiado las prioridades de muchos directores de cadena de suministro. Ahora necesitan equilibrar los costes y la eficiencia operativa con una mayor capacidad de recuperación.

En una encuesta reciente de Gartner, solo el 21 % de los encuestados afirmaron que tienen una red muy resistente en la actualidad, lo que significa una buena visibilidad y la agilidad para cambiar las actividades de abastecimiento, fabricación y distribución con bastante rapidez. La encuesta sugiere que aumentar la resiliencia será una prioridad para muchos a medida que salgan de la crisis actual. Más de la mitad esperan ser muy resilientes en dos o tres años.

“La mayoría de los directores de cadena de suministro reconocen que volverse más resilientes es una necesidad en el entorno actual”, dice Geraint John, analista vicepresidente de Gartner. “Sin embargo, medidas como fábricas alternativas, abastecimiento dual y existencias de seguridad más generosas van en contra de la filosofía de cadenas de suministro fluidas que ha prevalecido en las últimas décadas”.

No será fácil reequilibrar la eficiencia y la resiliencia. En la mayoría de los casos, el aumento de la resiliencia conlleva costes adicionales. Sin embargo, el coste de no hacer nada también puede ser significativo. Los responsables de cadena de suministro pueden seguir seis estrategias principales para desarrollar una mayor resiliencia en sus redes.

La capacidad de reserva es la forma más sencilla de mejorar la resiliencia, ya sea en forma de instalaciones de producción infrautilizadas o de inventario que excede los requisitos de existencias de seguridad. El desafío es que las reservas son costosas y los directores de cadena de suministro pueden tener dificultades para justificarlas ante la alta dirección.

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Las empresas líderes utilizan amortiguadores en forma de capacidad de aumento para lanzamientos de productos nuevos o expansiones a nuevas áreas de crecimiento. Las empresas también pueden crear capacidad de reserva mediante el uso de fabricantes contratados estratégicamente para cubrir sus necesidades de aumento de producción.

En respuesta a la guerra comercial entre EE. UU. y China, muchas empresas han comenzado a diversificar sus bases de abastecimiento o fabricación. Para algunos, esto ha significado cambiar a nuevos proveedores fuera de China o pedir a los socios existentes que les suministren de otras partes de Asia o de países como México.

“Las interrupciones en las operaciones de la cadena de suministro se han intensificado en los últimos años. Esto significa que el coste de retener múltiples ubicaciones de suministro debe verse más como un coste de hacer negocios, en lugar de una ineficiencia”, dice John.

En 2011, en Japón y Tailandia, grandes desastres naturales interrumpieron las cadenas de suministro en todo el mundo y pusieron de manifiesto la dependencia de las empresas de fuentes únicas de suministro. En el sector automotriz, los automóviles casi terminados no podían enviarse a los clientes debido a que faltaban componentes y solían ser baratos. La contratación múltiple es una forma obvia de mitigar el riesgo.

Para diseñar una estrategia de abastecimiento múltiple, los directores de cadena de suministro deben conocer sus redes de proveedores en detalle y ser capaces de categorizar a los proveedores no solo por gasto, sino también por impacto en los ingresos si ocurre un evento disruptivo. La diversificación se puede lograr adjudicando negocios a proveedores adicionales o trabajando con un proveedor existente de fuente única que sea capaz de producir en varias ubicaciones.

Más allá del suministro múltiple, algunas empresas quieren reducir la dependencia geográfica en sus redes internacionales y acortar los tiempos de ciclo de los productos terminados. Las cadenas de suministro regionales o locales pueden ser más caras, porque agregan más actores y complejidad al ecosistema, pero permiten un mayor control sobre el inventario y acercan el producto al consumidor final.

Cuanto más regionalizada sea la red, más armonizada debe estar la tecnología de la planta para permitir que los productos se muevan a través de la red sin problemas. El uso de plataformas de vehículos comunes para una variedad de modelos en la industria automotriz es un ejemplo bien establecido de esa armonización.

La estandarización de componentes en múltiples productos, especialmente aquellos que no son visibles o importantes para el cliente, es otra forma de armonización. Esto simplifica las políticas de abastecimiento y crea oportunidades para colocar mayores volúmenes entre múltiples proveedores, lo que, a su vez, mejora la resiliencia.

La crisis de la COVID-19 ha demostrado la necesidad de tener un enfoque diversificado para el abastecimiento. Sin embargo, al mismo tiempo, la colaboración con proveedores estratégicos de materias primas y socios de servicios externos también es fundamental para garantizar una mejor preparación y resiliencia para el futuro. Para las empresas que no tienen la escala para soportar múltiples ubicaciones por sí mismas, las relaciones sólidas con los fabricantes por contrato y los 3PL internacionales pueden ser vitales para diversificar la producción y la distribución a diferentes países.

Los datos de la encuesta de Gartner muestran que la mitad de las organizaciones de cadena de suministro están utilizando fabricantes externos o explorando cómo pueden respaldar los movimientos de productos, con una proporción similar contratando socios logísticos para este propósito.