Guía fundamental de planificación estratégica

La estrategia establece una concepción general de los objetivos que la organización se propone y de lo que necesita para alcanzarlos. Los planes estratégicos tienden puentes entre aquella concepción general y los proyectos concretos y acciones diarias en los que, en última instancia, se materializa la estrategia. El primer paso consiste en conocer las diferencias entre estrategia y planes estratégicos, y por qué es importante distinguirlos.

• La estrategia define la dirección de la empresa a largo plazo. Articula cómo actuará la empresa para competir con buenos resultados en los mercados elegidos o, en el caso del sector público, cómo actuará la entidad para cumplir su misión.

• Los planes estratégicos definen cómo alcanzará la empresa sus aspiraciones a medio plazo. Con demasiada frecuencia los planes estratégicos se establecen solo para ser olvidados hasta que se inicia el siguiente ciclo de planificación. Un plan estratégico bien elaborado transforma la estrategia en una hoja de ruta clara, con las iniciativas, acciones e inversiones necesarias para ejecutarla y alcanzar los objetivos de la empresa.

• Los planes estratégicos departamentales documentan las decisiones y acciones que necesita adoptar el departamento para avanzar de su estado actual hasta el estado final deseado y contribuir eficazmente al modelo de negocio y a los objetivos de la empresa.

• Los planes estratégicos de la unidad de negocio definen y concluyen las metas, los objetivos y las iniciativas de cada unidad, teniendo en cuenta al mismo tiempo las prioridades de la empresa y las tendencias externas. 

• Los planes operativos se ocupan de la ejecución de proyectos y cambios específicos a corto plazo, así como de aquellas tareas operativas que no se recogen en el plan estratégico.

Es esencial detectar y responder a las tendencias y los eventos disruptivos que puedan repercutir en tu estrategia y tus planes estratégicos, así como modificar tus supuestos estratégicos. Los ciclos de la planificación estratégica deberían incorporar algún mecanismo para revisar la pertinencia de los supuestos (consulta también el apartado “Planificación de escenarios hipotéticos”).

No tener en cuenta las tendencias y los cambios disruptivos, o restarles importancia, puede conllevar carencias significativas en tus supuestos estratégicos y en el proceso de planificación estratégica, ya que podrías pasar por alto tanto las amenazas como las oportunidades de tu propuesta de valor y de tu posicionamiento competitivo.

Una encuesta reciente de Gartner reveló que solo el 38 % de las organizaciones cuentan con un proceso formal para detectar este tipo de tendencias. Gartner analiza o "teje" las siete áreas clave de los cambios disruptivos en un “tapiz” de tendencias (TPESTRE, por sus siglas en inglés) para reforzar la naturaleza interconectada de las áreas de tendencia acronimizadas (observa la figura).

Los ejecutivos y los equipos de diferentes departamentos pueden utilizar el análisis TPESTRE para identificar en cualquier momento tendencias clave (desde la experiencia humana mejorada hasta la sostenibilidad digital) y analizar su impacto. Esto les permitirá definir supuestos estratégicos en torno a las tendencias cuando empiecen a determinar qué acciones podrán ser necesarias en cuanto a modelos empresariales, personal/capacidades, sistemas de TI y recursos.

Después del impacto humanitario y geopolítico que han supuesto la pandemia de COVID-19 y la invasión rusa en Ucrania, una herramienta como el análisis TPESTRE puede ayudarte a identificar y supervisar una serie de riesgos que podrían afectar a tu empresa o tu departamento y que necesitas incluir en tu planificación de escenarios hipotéticos. 

La planificación de escenarios hipotéticos permite a los ejecutivos y a sus equipos estudiar y evaluar alternativas de futuro plausibles para hacer que sus planes estratégicos sean más robustos y resilientes. El cambio disruptivo y la volatilidad asociados a la pandemia pusieron de manifiesto la importancia de aprovechar una variedad de escenarios hipotéticos para reiniciar la estrategia empresarial y los planes estratégicos. 

La planificación de escenarios hipotéticos, utilizada habitualmente por los estrategas a nivel corporativo, es también muy valiosa a nivel de departamento. Muchos responsables de departamento poseen poca experiencia en esta planificación estratégica de escenarios hipotéticos, a pesar de trabajar regularmente con el director financiero (CFO) en la preparación de presupuestos y en diferentes previsiones. Los responsables que aprendan a planificar escenarios hipotéticos y apliquen este conocimiento a su planificación estratégica pueden ayudar a sus organizaciones a sortear con más eficacia las situaciones volátiles y dinámicas, en especial en cuestiones como la cadena de suministro, donde la disrupción sigue siendo elevada.

Analizar escenarios hipotéticos te ayuda a determinar los planes de acción y estrategias más adecuados para diferentes futuros posibles. Te muestra cómo actuar en un futuro concreto y qué conjunto de medidas tendría sentido adoptar, independientemente de cómo evolucionen, finalmente, las circunstancias. 

Para los directores de áreas funcionales, el desarrollo de escenarios hipotéticos y sus supuestos subyacentes es ya un ejercicio útil para confirmar o cuestionar las estrategias y asegurar su vigencia.

El objetivo de la planificación de escenarios hipotéticos es asegurar el mejor resultado inmediato posible, además de preparar los planes de acción alternativos más adecuados en función de cómo evolucione la situación. El acordar proactivamente tanto las decisiones operativas a medio plazo como los planes estratégicos a largo plazo reducirá el tiempo de respuesta a los riesgos y oportunidades emergentes. Esto puede ayudar a tu departamento a anticiparse a los impactos negativos de un acontecimiento de gran magnitud o un cambio disruptivo, en lugar de controlarlos de forma reactiva.

En un mundo marcado por crecientes niveles de volatilidad e incertidumbre, cualquier estrategia puede quedar obsoleta rápidamente. Para abordar este desafío, es imprescindible que la planificación estratégica sea adaptativa. Cuanto más rápido sea el ritmo de cambio de las condiciones operativas y más cambios disruptivos debas integrar en tu estrategia a largo plazo, más adaptativos deberán ser tus modelos de estrategia.

Un enfoque adaptativo de la estrategia es lo que asegura que tu organización pueda detectar anticipadamente las nuevas oportunidades y reaccionar más rápidamente que tus competidores, lo que aumentará tus probabilidades de éxito en un mundo digital dinámico.

Un verdadero enfoque adaptativo de la estrategia es compatible con las cuatro prácticas básicas (consulta la figura) diseñadas para que la empresa deje atrás un proceso rígido, descendente y basado en el calendario y adopte un enfoque estratégico más adaptativo, basado en los acontecimientos. Una estrategia de departamento puede incorporar los mismos principios. Aunque un enfoque realmente adaptativo se basará en las cuatro prácticas básicas, los responsables de departamento pueden centrarse inicialmente en aquellas que permitan abordar los desafíos estratégicos inmediatos. 

En lugar de necesitar información exacta o exhaustiva para su ejecución, la estrategia adaptativa utiliza la información disponible para identificar las acciones inmediatas que la empresa o el departamento necesita para conseguir buenos resultados. Estas acciones pueden incluir desde centrarse en las áreas más prioritarias hasta efectuar inversiones básicas o llevar a cabo pruebas experimentales de las ideas. Puedes utilizar los conocimientos que se derivan de estas acciones, junto con cualquier información y análisis nuevos, para identificar las posibles acciones futuras.

La estrategia adaptativa te exige revisar la estrategia cada vez que dispones de información nueva (y relevante), por lo que es importante repasar continuamente el contexto empresarial para identificar cambios y comprobar (y, en caso necesario, ajustar) la estrategia en respuesta a dichos cambios. (Consulta también el apartado “Supuestos estratégicos”.)