La COVID-19 constituye un sólido caso empresarial para la gestión del riesgo empresarial

A medida que el coronavirus se extendió fuera de China, algunas empresas respondieron rápidamente a las noticias de incluso uno o dos casos entre los empleados, proveedores o clientes; otras adoptaron un enfoque más de esperar y ver qué pasaba. Es probable que la disparidad se deba, al menos en parte, a diferentes enfoques de la gestión del riesgo empresarial (Enterprise Risk Management, ERM) y reafirma el caso empresarial de los métodos, los procesos, los umbrales de respuesta y las acciones para proteger los objetivos, las ganancias y el capital de la empresa.

Para muchas empresas, la gestión del riesgo empresarial (Enterprise Risk Management, ERM) se ha convertido en una actividad que marca la casilla durante el período de crecimiento económico de una década, pero la pandemia de coronavirus muestra claramente la necesidad de atención y rigor.

“Los mayores problemas con un enfoque simplificado y formulado de ERM a menudo no surgen hasta que es demasiado tarde”, dice Matt Shinkman, vicepresidente de práctica de Gartner. “Los diagramas de flujo complicados y los manuales de políticas detallados destinados a guiar las decisiones de escalada durante una crisis a menudo son difíciles y requieren mucho tiempo de seguir, no son un sustituto de una función de ERM eficaz”.

La investigación de Gartner muestra que los programas de gestión del riesgo empresarial (Enterprise Risk Management, ERM) más efectivos requieren:

• Enfoque ágil “basado en impactos” para crear procedimientos de escalada de crisis
• Un director de empresa responsable de supervisar un tipo específico de riesgo que brinda una orientación clara y simple sobre cuándo es apropiado escalar la información de riesgo al equipo de gestión de crisis.

El coronavirus es exactamente el tipo de riesgo que emerge rápidamente con consecuencias inciertas que se pueden ignorar hasta que sea demasiado tarde para que los procedimientos tradicionales de escalada surtan efecto. Cuando llegaron informes de confinamiento de China, la mayoría de las empresas en Occidente tuvieron semanas para actuar sobre esta información, pero optaron por esperar y ver.

En este escenario, el umbral para la escalada es demasiado alto porque depende de un desencadenante en el que las operaciones ya se han visto gravemente afectadas. Las empresas mejor preparadas respondieron a las noticias de propagación mínima y prepararon rápidamente contingencias antes de que la situación se deteriorara mucho más.

La investigación de Gartner muestra que una respuesta ágil ocurrió con mucha más frecuencia cuando ya existían procesos claros para informar y aumentar las ausencias o los problemas debido a enfermedades infecciosas. En otras palabras, un equipo de gestión del riesgo empresarial (Enterprise Risk Management, ERM) proactivo ya había establecido el umbral de escalada bastante bajo para tener en cuenta las consecuencias potencialmente extensas del riesgo si no se realizaba ninguna acción. La gestión de línea también se sintió empoderada para plantear el problema y esto condujo a una mitigación rápida y efectiva.

La clave para ofrecer una gestión del riesgo empresarial (Enterprise Risk Management, ERM) eficaz es garantizar que los ejecutivos comerciales contribuyan a evaluar y definir el apetito por el riesgo de la empresa. Esto también asegura que la gestión del riesgo empresarial (Enterprise Risk Management, ERM) pueda asignar la propiedad del riesgo al más alto nivel de toma de decisiones organizacionales.

Esta visión aclara y formaliza la posición empresarial de que ciertos riesgos, como una pandemia, son amenazas a objetivos estratégicos como el crecimiento empresarial. Los responsables pueden acordar de antemano que, por muy remoto que parezca un riesgo, su aparición desencadenará una acción decisiva y rápida para reducir los efectos, impulsada por un equipo predeterminado de propietarios y acciones.

Alinear la gestión del riesgo empresarial (Enterprise Risk Management, ERM) con la estrategia también posiciona a una empresa para asumir ciertos riesgos para aprovechar oportunidades que de otro modo podrían perderse.

“El riesgo es como el colesterol, hay tipos buenos y malos”, dice Shinkman. “El tipo malo se manifiesta en malas decisiones o malas decisiones, pero el tipo bueno ayuda a una empresa a tomar apuestas de crecimiento más grandes y riesgosas, que es el diferenciador más grande del crecimiento rentable”.

Más que simplemente evitar riesgos negativos como el coronavirus, una función de gestión del riesgo empresarial (Enterprise Risk Management, ERM) ágil y eficaz permite a una empresa tomar los riesgos correctos para crecer. Una revisión de Gartner en 2019 de las iniciativas estratégicas en 388 empresas mostró un coste de oportunidad significativo donde los riesgos no surgen y se mitigan de manera oportuna.

De hecho, las iniciativas estratégicas se retrasaron 1,26 meses en promedio en un año por una gestión del riesgo inoportuna. Para el lanzamiento de producto en una empresa de capitalización de mercado promedio de 5 mil millones de USD, esto equivale a 99 millones de USD en coste de oportunidad.

La gestión del riesgo eficaz también está estrechamente relacionada con varios otros resultados comerciales importantes. Por ejemplo, las iniciativas con una gestión del riesgo oportuna tienen más del doble de probabilidades de satisfacer completamente a las principales partes interesadas o de completarse antes de lo programado. Además, tienen casi el doble de probabilidades de estar un 5 % o más por debajo del presupuesto.

“Es posible que el coronavirus haya atraído la atención de los ejecutivos sobre ERM, pero es crucial que comprendan que los beneficios comerciales se extienden mucho más allá de evitar una crisis”, dice Shinkman.