Lo que los responsables operativos deben saber sobre la planificación de escenarios

La pandemia de COVID-19 ha desencadenado una amplia gama de actividades de planificación estratégica. A medida que la atención se centra en gran medida en la recuperación y la renovación, los responsables operativos se ven cada vez más implicados en conversaciones empresariales sobre los resultados probables cuando el camino a seguir no es claro ni seguro. También tienen que planificar una serie de resultados potenciales para sus propias funciones.

“Los modelos de negocio evolucionan con frecuencia, sobre todo cuando los ejecutivos consideran qué tendencias relacionadas con la pandemia serán permanentes. Esto requiere un cambio rápido en la estrategia que define cómo jugará y ganará la empresa, y requiere que todos los responsables operativos estén preparados para apoyar una nueva estrategia”, afirma Caroline Angle, directora de consultoría de Gartner.

“Aquellos que entienden cómo afecta el cambio repentino a las decisiones estratégicas y operativas de la empresa pueden hacer cambios pequeños pero poderosos para preparar a sus propios equipos a actuar sobre el riesgo y las oportunidades que provienen de la volatilidad”.

Los escenarios no vaticinan el futuro: exploran lo que es posible.

Muchos responsables operativos ya actúan como asesores estratégicos en ejercicios de planificación de escenarios a nivel corporativo, pero son muchos menos los que tienen experiencia en la planificación de escenarios para su propia función. Incluso aquellos que trabajan regularmente con sus directores financieros en la planificación de escenarios financieros (vinculados más directamente al plan operativo) pueden necesitar ampliar sus capacidades para aplicar la disciplina de la planificación de escenarios con el fin de identificar y desarrollar sus propios supuestos estratégicos.

“Los escenarios son descripciones convincentes de futuros posibles, no necesariamente los más probables, sino los más plausibles, coherentes y sustancialmente diferentes”, afirma Angle.

Como tal, los escenarios no pretenden predecir el futuro. No son ni predicciones ni planes de contingencia. Y no son lo mismo que las opciones estratégicas, que son cosas que están dentro del control de una empresa. Los escenarios son externos, fuera del control de la empresa.

Conozca los objetivos de su función.

En última instancia, los objetivos de la planificación de escenarios para la función son los mismos que a nivel corporativo:

• Mantener el enfoque en las iniciativas críticas de crecimiento y transformación durante el cambio repentino.
• Identificar las decisiones estratégicas “infalibles” que hay que perseguir, independientemente del futuro que se presente.
• Realizar las diligencias debidas en las decisiones críticas a corto plazo y las correcciones estratégicas de curso según sea necesario.
• Preparar al equipo para reducir los riesgos potenciales y proporcionar una orientación oportuna alineada con los riesgos para los diferentes escenarios.

Sin embargo, no puedes limitarte a aplicar los resultados de la planificación integral a las finanzas, el aseguramiento u otras funciones, principalmente porque la gran altura de los planes de las empresas no tiene en cuenta las implicaciones de las estrategias de las funciones, la exposición al riesgo, la demanda y los suministros.

Por ejemplo, a nivel empresarial, responder a un giro del mercado podría traducirse en esfuerzos para atraer a nuevos clientes. Sin embargo, para una función, puede significar renegociar con los proveedores o aumentar el apoyo a los aumentos de la carga de trabajo ad hoc.

Diagnostica las implicaciones de los escenarios para tu función.

Para cada escenario en cascada desde el nivel empresarial, los responsables operativos deben diagnosticar y articular las implicaciones en dos frentes:

1. Análisis de las necesidades de la oferta y la demanda. Revisa los escenarios y entiende cómo cada uno de ellos podría afectar a la demanda de servicios de la función por parte de la empresa. Considera cómo tu función podría necesitar aumentar o disminuir sus recursos disponibles en respuesta.
2. Exposición y oportunidad de estrategia-riesgo. Determina los riesgos y las oportunidades que cree un escenario concreto. Considera si esos riesgos y oportunidades cambian significativamente el trabajo que tu función hará para apoyar la estrategia.

Una vez que las implicaciones, los riesgos y las oportunidades queden claros, ajusta la estrategia, los objetivos y los proyectos o iniciativas de la función para un escenario determinado. Tradúcelos en planes de acción decidiendo de qué palancas (p. ej., personas, procesos, sistemas, presupuestos) debes tirar para satisfacer las necesidades empresariales, gestionar los riesgos y aprovechar las oportunidades.

Los planes de acción deben ajustarse a la gravedad de las implicaciones y vincularse a la estrategia central de la función.

Poner en práctica la planificación de escenarios

La planificación de escenarios puede parecer a menudo un “ejercicio de ideas abiertas”, así que haz que el ejercicio sea pragmático, para ello:

• Dirige a los equipos funcionales para que definan las acciones que deben empezar o dejar de hacer ahora mismo con el fin de prepararse para el escenario futuro.
• Asigna los puntos de acción (p. ej., ejecutar un proyecto piloto de optimización de costes) a miembros específicos del personal.
• La diversidad de los participantes es fundamental. Normalmente, los puntos de vista de los responsables se basan en su experiencia, y pueden aportar información sobre la dotación de recursos. El personal de primera línea puede contribuir desde el punto de vista operativo y del impacto de la carga de trabajo. La variedad de puntos de vista ayuda a revelar las interdependencias y a descubrir un conjunto completo de posibles implicaciones.

El resultado es un libro de jugadas de acciones estratégicas independientes del escenario (es decir, movimientos infalibles) y un conjunto de acciones que dependen de la aparición de cada escenario (es decir, movimientos específicos del escenario). Este enfoque puede hacer que la ejecución de la estrategia sea más resistente, ya que permite a los responsables operativos (en caso de cambios en el escenario) sustituir simplemente las acciones originales por acciones específicas para el escenario, sin necesidad de una revisión completa de la estrategia.

Prepararse para captar oportunidades

A medida que los equipos elaboran las estrategias de respuesta a los riesgos, también deben dedicar tiempo a identificar las oportunidades de renovar la estrategia, el presupuesto y los planes de talento.

Por ejemplo, cuando las funciones consideraron las amenazas de los escenarios relacionados con el Brexit, probablemente identificaron riesgos como los cambios de visado para el personal no británico y los problemas de suministro de los proveedores de servicios de terceros que cambian de ubicación. Sin embargo, también surgieron oportunidades para crear nuevas asociaciones empresariales y colmar las lagunas de capacidad aprovechando las reservas de talento latentes en zonas de la UE.

Centrarse en elementos de acción que ayuden al equipo funcional a adelantarse a las incertidumbres es más motivador para los equipos funcionales que dejarse llevar por los efectos negativos, y es menos estresante para quienes deben ejecutar el plan de acción.