Las 3 principales prioridades de Gartner para los responsables de Recursos Humanos en 2021

Una encuesta reciente realizada a más de 800 responsables de RR. HH. muestra que, aunque muchos de ellos esperan que sus organizaciones se centren en el crecimiento en 2021, la optimización de costes está más presente que antes, y la mejora de la excelencia operativa sigue ocupando un lugar fundamental. El 68 % de los responsables de RR. HH. afirman que para apoyar estas y otras prioridades comerciales desarrollarán habilidades y competencias básicas, un objetivo que ha encabezado las listas de prioridades de los responsables de RR. HH. durante tres años consecutivos.

El diseño organizacional y la gestión del cambio también figuran entre los principales objetivos de los responsables de RR. HH., al igual que la creación de un equipo de responsables actuales y futuros. Ninguno de estos objetivos es nuevo para ellos, pero todos han adquirido un carácter de urgencia a causa de los efectos de la COVID-19.

“Al tiempo que las organizaciones avanzan desde su respuesta inicial a la pandemia hacia operaciones más sostenibles, están tratando de incorporar la resiliencia en todo los ámbitos, desde la estrategia hasta el diseño del trabajo, para facilitar que la organización, su equipo de liderazgo y sus empleados perciban y respondan al cambio, repetidamente”, afirma Mark Whittle, VP, Advisory, Gartner.

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Prioridad principal: Desarrollo de habilidades y competencias básicas

Los responsables de RR. HH. consideran que el desarrollo de habilidades básicas es esencial para impulsar muchas de las prioridades de su organización, desde el crecimiento del negocio y la puesta en marcha de la transformación del mismo hasta la mejora de la excelencia operativa.

Un tercio o más de los responsables de RR. HH. coinciden en que entre los principales desafíos a los que se enfrentan se encuentran su falta de visibilidad y comprensión de las habilidades de las que carecen actualmente y su incapacidad de integrar el aprendizaje de forma eficaz en los flujos de trabajo de los empleados.

Utiliza un enfoque dinámico para el desarrollo de habilidades de cara al futuro

Las formas tradicionales de predecir las necesidades y mejorar las competencias de la plantilla no sirven en las condiciones actuales, altamente cambiantes, en las que los empleados necesitan más habilidades para cada trabajo y muchas de ellas son nuevas. Los datos de Gartner TalentNeuron™ muestran que el número total de habilidades necesarias para un solo puesto de trabajo aumenta en un 10 % año tras año, y un tercio de las habilidades presentes en un anuncio de trabajo promedio del año 2017 no serán necesarias para 2021.

Por otra parte, muchos empleados no están aprendiendo las nuevas habilidades adecuadas, ni para su desarrollo personal ni para el beneficio de la organización.

La investigación de Gartner muestra que los responsables de RR. HH. deben adoptar un enfoque dinámico para recapacitar y reasignar el talento, un enfoque en el que todas las partes interesadas implicadas trabajen juntas para percibir las necesidades cambiantes en cuanto a habilidades y encontrar formas de desarrollarlas a medida que surgen esas nuevas necesidades. Actualmente, solo el 21 % de los responsables de RR. HH. aseguran que sus compañeros comparten con ellos la responsabilidad o se asocian con RR. HH. para determinar las futuras habilidades necesarias.

Asimismo, la investigación de Gartner muestra que cuando se utiliza este tipo de enfoque dinámico para la recapacitación, los empleados aplican el 75 % de las nuevas habilidades que aprenden (mucho más que con otros enfoques) y el aprendizaje comienza antes, ya que las necesidades se identifican más rápidamente.

Adopta nuevas tácticas de contratación

Los responsables de RR. HH. también deben adoptar un enfoque más moderno y menos convencional con respecto a la contratación. Tradicionalmente, las organizaciones trataban de reemplazar las funciones y las personas de la plantilla buscando un conjunto similar de perfiles de candidatos, tanto en las reservas de talento conocidas como en aquellas personas que se sentían atraídas por la propuesta de valor a los empleados existente.

En lugar de eso, se deben seguir las siguientes recomendaciones para garantizar la calidad de las contrataciones:

• Da prioridad a las habilidad en lugar de a los perfiles de contratación

• Trata de recurrir al mercado de las competencias totales, no solo a las reservas de talento conocidas

• Asegúrate de que la propuesta de valor a los empleados evoluciona para responder a los deseos y necesidades cambiantes de los candidatos

La investigación de Gartner revela que el 65 % de los candidatos han interrumpido el proceso de contratación porque consideran que ciertos aspectos del trabajo (por ejemplo, el equilibrio entre la vida laboral y personal, las oportunidades de desarrollo, la cultura de la empresa) no son atractivos.

Prioridad n.º 2: Diseño organizacional y gestión del cambio

Este objetivo es una de las principales prioridades para el 46 % de los responsables de RR. HH. y es clave para impulsar muchos objetivos comerciales de la empresa, incluyendo la optimización de costes (que ajusta los costes y los recursos con las prioridades comerciales).

Muchas organizaciones han experimentado, al tratar de responder con rapidez a los efectos de la pandemia, que el enfoque que habían adoptado durante años centrado en la eficiencia se ha convertido en realidad en estructuras, flujos de trabajo, diseño de roles y redes rígidos que no satisfacen las necesidades actuales o no se adaptan a las condiciones que cambian rápidamente.

Los impedimentos en el trabajo suponen un lastre para los empleados

La investigación de Gartner muestra que solo el 19 % de los responsables de RR. HH. informan de que su plantilla puede cambiar de dirección de forma eficaz en función de las necesidades o prioridades cambiantes. Menos del 40 % cree que los trabajadores pueden detectar eficazmente cuándo están trabajando en las cosas adecuadas para los clientes.

¿Qué impide a los empleados adaptarse al cambio? La investigación muestra que un diseño del trabajo anticuado es la causa de numerosos impedimentos en el trabajo. Lo que se necesita es un diseño del trabajo orientado al futuro para garantizar que los empleados puedan tener capacidad de reacción, es decir, puedan estar en sintonía con las necesidades de los clientes, en condiciones de anticiparse a los cambios en esas necesidades y con la capacidad de adaptar su enfoque y sus actividades en consecuencia.

Estos impedimentos en el trabajo se suman a la carga que suponen los incesantes cambios cotidianos que están provocando un cansancio generalizado por el cambio. Ese cansancio implica que los empleados sean incapaces de procesar el cambio en el momento en que las organizaciones más necesitan que sean reactivos y adaptables.

Desbloquea la capacidad de reacción de los trabajadores

Los responsables de RR. HH. pueden ayudar a prevenir el cansancio por el cambio y abordar los factores específicos que contribuyen a los impedimentos en el trabajo. Repensar las estrategias de diseño del trabajo puede ayudar a desbloquear esta capacidad de reacción a escala de todo el personal y desarrollar la resiliencia de la organización.

Algunas de las tácticas para lograrlo son reajustar el diseño del trabajo a la forma en que realmente este se lleva a cabo y replantear los permisos rígidos y los procesos y obstáculos para la aprobación para que no supongan un impedimento innecesario para la innovación y la acción.

Según el 52 % de los responsables de RR. HH., se espera que este tipo de cambio del diseño centrado en la eficiencia al diseño centrado en la flexibilidad tenga un impacto significativo en sus empresas en 2021. Solo el 8 % de los encuestados afirmó que no esperaba ningún impacto de esta evolución.

Prioridad n.º 3: Liderazgo actual y futuro

Un liderazgo sólido es especialmente importante en tiempos de grandes cambios. El estudio de Gartner demostró recientemente que solo el 44 % de los empleados afirman confiar en los responsables y gerentes de su compañía para afrontar bien una crisis.

Por otra parte, la falta de diversidad encabeza las preocupaciones de los responsables de RR. HH. en cuanto al liderazgo. Esto contribuye a la falta de confianza en el liderazgo en un año en el que las demandas de equidad e inclusión se han hecho, en general, más visibles y acuciantes tanto por parte de los empleados como del público.

Los datos de Gartner TalentNeuron ilustran la falta de diversidad entre el liderazgo de las empresas de Estados Unidos. Muestra que solo el 10 % de los altos cargos de las empresas los ocupan mujeres de una minoría racial o étnica y solo el 18 % los ocupan hombres de un segmento minoritario.

Las barreras que impiden el avance de los talentos subrepresentados se aplican de igual forma a los equipos de liderazgo. Los posibles responsables de origen diverso a menudo se enfrentan a trayectorias profesionales y pasos para su progreso poco claros, tienen muy poca exposición a los responsables de alto nivel y carecen de mentores o apoyo profesional.

Ve más allá del asesoramiento como mentor para promover la diversidad de talentos en el liderazgo

Los responsables de RR. HH. saben que se necesita algo más que la intención para solucionar los prejuicios. Una encuesta de Gartner realizada a principios de 2020 a los responsables de RR. HH. reveló que el 88 % consideraba que su organización no había sido eficaz a la hora de aumentar la diversidad de representación. Es imprescindible que los responsables de diversidad, equidad e inclusión evalúen todos los sistemas y procesos que impiden de manera sistemática la igualdad de oportunidades, así como que tomen medidas proactivas para desarrollar la diversidad en los equipos de liderazgo.

Un posible enfoque consiste en crear más oportunidades intencionadas para establecer contactos que expongan a los talentos diversos con un alto potencial a una red de conexiones que sean diversas en cuanto a funciones, habilidades, nivel y experiencia, y exponer directamente a esos talentos a los responsables sénior que puedan apoyar su crecimiento y avance.

Las organizaciones que utilizan programas de redes que fomentan la diversidad son 3,4 veces más propensas a informar de que son eficaces a la hora de aumentar las oportunidades de movilidad del talento.