Estimados CEOs: Estos son los pros y los contras de anunciar planes de regreso a la oficina

Cuando las vacunas para la COVID-19 hicieron que se hablara de un regreso a las normas prepandémicas, es posible que los directores ejecutivos no se dieran cuenta de las pocas personas que querían “regresar”. Las críticas contradictorias de sus declaraciones públicas sobre los planes de regreso a la oficina muestran lo controvertida que se ha vuelto la cuestión. Sigue algunas pautas sencillas para conseguir una reacción positiva por parte de los empleados y los clientes, independientemente de que tu organización adopte un enfoque de trabajo totalmente remoto, híbrido o presencial.

“Puede que no hagas feliz a todo el mundo, pero puedes estar seguro de que reducirás la probabilidad de reacciones negativas y, en algunos casos, podrás aprovechar el momento para mejorar la reputación de tu empresa”, afirma LK Klein, director de Investigación de Gartner.

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3 conjuntos de cosas que se debe y no se debe hacer a la hora de comunicar los planes de regreso a la oficina

El equipo de Investigación de Comunicaciones de Gartner ha revisado 20 declaraciones recientes de directores ejecutivos y empresas sobre planes de regreso a la oficina, así como las principales conclusiones en tres conjuntos de cosas que se debe y no se debe hacer. Apréndete estas lecciones y te ahorrarás días o semanas de control de daños.

N.º 1: Empieza por comunicarte con los empleados

• No te comuniques con personas externas antes de comunicarte con los empleados.
• Comunica las políticas de manera externa para que los clientes y los trabajadores potenciales comprendan tu enfoque.

A pocos empleados les gusta enterarse de las noticias sobre su empresa por fuentes externas antes de ser informados por su propia empresa. Las comunicaciones externas prematuras ponen a los gerentes en la difícil posición de gestionar las reacciones del personal de primera línea sin el apoyo del liderazgo.

En su lugar, anuncia tus intenciones a la plantilla y luego comparte esa misma información a través de canales externos. La transparencia ayuda a los clientes y a los posibles empleados a comprender tu enfoque, pero la continuidad de la empresa tiene prioridad. Apoya a los gerentes y a los trabajadores mediante anuncios con detalles adicionales a través de preguntas frecuentes o sesiones de preguntas y respuestas para asegurarte de que se aborden todas las inquietudes.

N.º 2: No lo conviertas en algo personal

• No metas tus prejuicios en esto.
• Discute abiertamente los beneficios y desafíos de los diferentes modelos de trabajo y cómo la empresa considera esas contrapartidas en el contexto de la identidad de la organización.

Es un error de comunicación que los ejecutivos expresen sus perspectivas individuales, en lugar de centrarse en los requisitos del puesto de trabajo, para determinar los planes de vuelta a la oficina. Antes de la pandemia, algunos responsables no pensaban en decir que veían el teletrabajo como un movimiento que “acabaría con su carrera”. Ahora, después de más de un año de trabajo híbrido o remoto a gran escala, ha quedado claro que las organizaciones híbridas pueden ser rentables, flexibles y atractivas, creando una situación en la que todos ganan, tanto las organizaciones como los empleados. Es más difícil, o al menos desacertado, denunciar sin reservas un modelo de trabajo que parece efectivo.

Las comunicaciones más exitosas sobre el futuro del trabajo abordan con honestidad y empatía la dinámica de los diferentes enfoques de trabajo y cómo el equipo ejecutivo sopesa esa dinámica en el contexto del propósito de la marca para determinar el mejor enfoque en el futuro.

Asegúrate de aprovechar la identidad de tu organización (tu propósito, marca, valores e historia) como contexto para tus planes de regreso al lugar de trabajo. El público es receptivo a las decisiones que son coherentes con la experiencia que tienen con la organización.

N.º 3: Evalúa la política antes de hablar

• No hay que imponer la rigidez en aras de la coherencia.
• Evalúa dónde es posible introducir la flexibilidad en los diferentes tipos de funciones.

El último paso en falso de la comunicación tiene su origen en un problema de política, más que en un problema de comunicación. Las organizaciones se han enfrentado a reacciones negativas al adoptar políticas demasiado rígidas antes de evaluar primero si la flexibilidad era siquiera posible.

La mayoría de las organizaciones aprovechan una variedad de modelos de empleo, y las diferentes experiencias de los tipos de empleados (por ejemplo, por contrato, sindicato, eventuales, a tiempo completo) ya estaba comenzando a surgir antes de la COVID-19. La pandemia también puso de relieve otras desigualdades. Es más fácil, por ejemplo, ofrecer flexibilidad a los trabajadores especializados que a los empleados del sector servicios, pero todavía hay formas de dar opciones a funciones que antes estaban centradas en la ubicación, como los representantes de atención al cliente.

Los ejecutivos se enfrentan al desafío continuado de garantizar la equidad y la comunidad en los diferentes modelos de trabajo y funciones. Para tener éxito, tanto tú como tu equipo de liderazgo debéis evaluar primero cómo se relacionan las funciones (y las actividades dentro de las funciones) con los diferentes modelos de empleo y la importancia que tienen para impulsar los objetivos de la organización. Entonces podrás trabajar para crear un acceso equitativo a la flexibilidad en los modelos de empleo y entre ellos.