Utiliza el método de elaboración de presupuestos en base cero para reestructurar los presupuestos ajustados

En el actual entorno operativo de costes restringidos, los responsables ejecutivos necesitan un método de elaboración de presupuestos que les permita evaluar su gasto en términos del valor que aporta a la empresa. Al restablecer el presupuesto a cero, la elaboración de presupuestos en base cero puede asignar de forma más eficaz los costes a las prioridades y los resultados comerciales.

Se trata de un proceso de elaboración de presupuestos que rompe con el método tradicional, según el cual las organizaciones basan los costes en lo que se gastó en periodos anteriores y luego únicamente añaden asignaciones arbitrarias para el crecimiento o el recorte. Sin embargo, en una época tan volátil como la actual, las organizaciones deben decidir de forma más deliberada cuánto quieren gastar en los resultados comerciales y estratégicos que persiguen.

“Incluso cuando el departamento de finanzas corporativas no adopte el presupuesto en base cero, los responsables ejecutivos y de departamentos deberían considerarlo como un complemento a los procesos de elaboración de presupuestos más tradicionales”, afirma Galliopi Demetriou, director analista sénior de Gartner. “Sus principios proporcionan a los responsables un sólido mecanismo para defender las prioridades presupuestarias y la asignación del gasto en términos de valor”.

¿Qué es la elaboración de presupuestos en base cero?

El concepto “presupuesto en base cero” es el causante de gran parte de los malentendidos sobre el PBC. Aclarar qué es y para qué sirve es un primer paso fundamental para captar su valor y allanar el camino para lograr una implantación satisfactoria.

El “cero” proviene del hecho de que el PBC comienza con una hoja de cálculo vacía, en lugar de suponer que los gastos anteriores se mantendrán. En la práctica, por supuesto, muchos costes no pueden simplemente eliminarse del presupuesto al principio del siguiente periodo contable, pero el objetivo es decidir de forma deliberada cómo y en qué gastar para financiar los resultados comerciales o estratégicos identificados en el plan estratégico.

Proceso de 5 pasos para la implementación del PBC

El planteamiento de Gartner con respecto al PBC incorpora cinco requisitos previos y actividades de seguimiento para garantizar que los principios del presupuesto en base cero se implementen con éxito y se pongan en funcionamiento de forma continuada.

1. Garantizar la transparencia financiera

Se necesita visibilidad en:

• La relación entre la actividad (inductor del coste) y el coste, para poder ver qué mecanismos de costes están añadiendo valor y cuáles no.
• Si los costes son variables, fijos, discrecionales o no discrecionales.
• El impacto en los costes si el gasto cambia, por ejemplo, las penalizaciones de los contratos o los costes de las indemnizaciones por despido

Sin este nivel de transparencia, no se pueden ver las ineficiencias ocultas en los servicios/proyectos/iniciativas y no se pueden identificar los comportamientos que hay que gestionar para cambiar los costes.

2. Identificar las prioridades comerciales estratégicas y los indicadores clave de rendimiento

Identifica y organiza en cascada las prioridades comerciales de la estrategia empresarial en el proceso de elaboración de presupuestos para garantizar la alineación e identifica los indicadores clave de rendimiento (KPIs) con los que medir el éxito de las inversiones.

Los responsables ejecutivos deben acordar y comunicar las prioridades estratégicas de forma colaborativa y en todos los departamentos. Sin este consenso, la elaboración de presupuestos en base cero no podrá priorizar eficazmente el gasto en términos de valor y resultados comerciales. La elección de los indicadores/KPIs debe reforzar la alineación estratégica.

Por otro lado, hay que asegurarse de que los ejecutivos sénior respalden el uso del método de elaboración de presupuestos en base cero frente a los métodos de presupuestación tradicionales, ya sea en toda la empresa o en los departamentos que lo adopten. Por eso debes comunicar con claridad tu propósito y principios para evitar resistencias y conseguir la aceptación por parte de los responsables de los presupuestos que tendrán que examinar la base de costes. Esto facilitará la aplicación del PBC.

3. Alinear, evaluar y optimizar

Lleva a cabo el proceso de elaboración de presupuestos en base cero como un ejercicio de reestructuración con el objetivo de alinear las prioridades de gastos de las áreas departamentales con los resultados comerciales deseados.

Especialmente en el marco del reajuste de la estrategia empresarial tras la pandemia, este realineamiento garantiza que los presupuestos aprobados se centren en la obtención de valor, es decir, en la consecución de una prioridad/resultado comercial.

Ten en cuenta que, aunque el recorte de costes no es el objetivo principal de la elaboración de presupuestos en base cero, podría ser una consecuencia, aunque solamente si:

• No existen prioridades de valor añadido a las que se pueda destinar el gasto.
• La empresa necesita devolver dinero al balance final para sobrevivir de forma inminente.

4. Controlar y supervisar el presupuesto

Realiza una revisión exhaustiva y periódica de los presupuestos, el gasto y las desviaciones, al menos cada trimestre y tal vez cada mes, para mantenerte alineado con las prioridades comerciales y contener las desviaciones.

Supervisa los presupuestos para garantizar que el gasto y las previsiones se mantienen estrechamente alineados con las actividades y los resultados que constituían la intención original de la implementación del PBC.

Utiliza los indicadores y los KPIs elegidos para medir y evaluar el valor y la alineación del gasto con los resultados comerciales deseados/estratégicos. El hecho de que el gasto se mantenga dentro del presupuesto no significa automáticamente que se hayan cumplido los objetivos de dicho gasto.

5. Gasto basado en el valor

Pon en práctica los conceptos de elaboración de presupuestos en base cero a través de un proceso continuado de gasto basado en el valor. Si los responsables sénior se centran demasiado en los cambios de procedimiento que conlleva la implementación de la elaboración de presupuestos en base cero, los departamentos pueden considerarlo como un método presupuestario más.

En su lugar, expresa y refuerza la idea de que los responsables de los presupuestos no son los “dueños” de los presupuestos aprobados y que el gasto basado en el valor implica una evaluación activa de todos los gastos, independientemente de si se han acordado previamente en el proceso de elaboración de presupuestos.

Los ejecutivos sénior deben demostrar y reforzar activamente los comportamientos que están en el centro de la elaboración de presupuestos en base cero, como por ejemplo:

• Fomentar debates honestos sobre las contrapartidas, impulsados por la alineación con los resultados comerciales.
• Hacer sacrificios de recursos que resultan difíciles.

Cómo decidir qué se queda en el presupuesto

A menudo se considera que la elaboración de presupuestos en base cero es un proceso que requiere mucho tiempo y recursos, pero la investigación de Gartner demuestra que, cuando se aplica correctamente, se tarda una media de cinco días más en comparación con los métodos presupuestarios tradicionales.

Ahora bien, es fundamental inculcar criterios estándar para evaluar las partidas presupuestarias, lo cual ayuda a garantizar que:

• Las actividades se evalúen de forma justa.
• Se superan los sesgos habituales en la toma de decisiones. Por ejemplo, la atención se centra en la contribución de la actividad a los resultados comerciales, y no se ve influida por la forma en que los responsables de los presupuestos describen la urgencia de su coste.

Utiliza un árbol de decisiones (véase el gráfico más abajo) para evaluar si los elementos deben incluirse en el presupuesto en base cero y comprueba las partidas presupuestarias para:

1. Alineación estratégica: ¿la actividad, su alcance y el coste que se propone para el presupuesto se ajustan a un objetivo estratégico y lo hacen posible?
2. Eficiencia: ¿la actividad y el coste incluidos en el presupuesto se han obtenido de la forma más rentable? ¿Se ha conseguido el mejor precio?

A continuación, recorta inmediatamente las partidas presupuestarias que no superen la primera prueba. Desafía a las que sobrevivan inicialmente para asegurarte de que esos costes no pueden optimizarse antes de que puedan ganarse un lugar permanente en el presupuesto.

Si no se dispone de fondos suficientes para todas las actividades y costes que se califican, es posible que tengas que realizar otra ronda de priorización de los resultados comerciales. Cualquier excedente se reasigna.