Planificación de la sucesión: asegura tu futuro liderazgo

Las organizaciones realizan una planificación de la sucesión con el objetivo de retener a los mejores talentos, identificar a empleados con un alto potencial y ampliar su reserva de futuros directivos. Sin embargo, la mayoría de los responsables de RR. HH. sienten que no están cumpliendo eficazmente con estos objetivos de planificación de la sucesión. 

Como primer paso para crear un plan eficaz, dedica tiempo a comprender las prioridades, objetivos y necesidades fundamentales que sustentan la planificación de la sucesión en tu organización.

Prioriza los puestos clave

Las organizaciones suelen abordar la planificación de la sucesión por niveles, comenzando con el equipo directivo y extendiéndose al nivel medio con el paso de algunos años. Como resultado, la mayoría de las organizaciones desarrollan planes de sucesión para puestos que en realidad no lo requieren. Para maximizar la eficacia, céntrate en lo siguiente: 

• Identifica los puestos clave para los que es necesario planificar la sucesión, evaluando su impacto en la estrategia empresarial actual y futura, y considerando la dificultad de reemplazarlos en caso de quedar vacantes. La lista resultante suele incluir una combinación de puestos directivos, responsables intermedios y puestos técnicos clave, todos ellos fundamentales para la estrategia empresarial o la continuidad del negocio. 

• Cuestiona las suposiciones de los líderes. Por ejemplo, un puesto directivo específico puede parecer clave porque la persona que lo ocupa ha asumido una amplia variedad de responsabilidades a lo largo del tiempo. Si el puesto queda vacante, puede ser una oportunidad para revisar la estructura organizativa y redefinir el puesto, haciéndolo más fácil de cubrir en el futuro. El puesto revisado sería entonces más fácil de sustituir.

Evalúa las necesidades de liderazgo

Una vez priorizados los puestos clave, identifica entre cinco y siete competencias esenciales que deberán demostrar los futuros sucesores. Dependiendo de la madurez y los recursos de la organización, esta fase del proceso de planificación de la sucesión puede ser dirigida por el titular del puesto en colaboración con RR. HH., y con la participación del CEO, compañeros del mismo nivel o subordinados directos, según corresponda.

Nota: Los líderes suelen ajustar sus opciones de sucesión o elegir a otros cuando un puesto queda vacante porque no han anticipado correctamente las necesidades del puesto o se han centrado únicamente en las capacidades requeridas por la estructura actual del trabajo. Es importante prever cómo evolucionará el puesto en el futuro, incluyendo qué aspectos añadir o eliminar cuando vuelva a estar vacante.

Planifica los objetivos futuros y la evolución de los puestos

Para preparar a los sucesores de cara al futuro, hay que tener claro por qué es fundamental planificar la sucesión ahora. Entre los objetivos comunes de la planificación de la sucesión se incluyen: 

• Fortalecer la resiliencia empresarial.

• Eliminar los sesgos.

• Transformar la organización con nuevas capacidades.

Tomando estos objetivos específicos como ejemplo, la planificación de la sucesión se enfoca en preparar a los sucesores para lo siguiente:

• Adaptarse y enfrentarse con facilidad a retos como la incertidumbre geopolítica, la escasez imprevista de trabajadores, los conflictos sociales, las crisis financieras y otras amenazas a gran escala para el negocio.

• Asegurar que los objetivos en materia de diversidad, equidad e inclusión (DEI), así como los criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ASG), estén alineados con los programas de la organización y el sector.

• Perfeccionar las habilidades de liderazgo necesarias para atraer, comprometer y retener a la fuerza laboral del futuro, fortaleciendo el área de gestión del talento dentro de la organización.

Solo el 32 % de las organizaciones informan a los sucesores de que forman parte de un plan de sucesión, ya que la mayoría de los líderes temen generar expectativas excesivas o fomentar una competencia interna en sus equipos. 

Es importante motivar a los líderes para que ayuden a los posibles sucesores a adquirir las experiencias y la visibilidad necesarias para avanzar hacia puestos de mayor responsabilidad. En lugar de entrar en detalles concretos sobre el plan, los líderes pueden mantener conversaciones profesionales abiertas y bidireccionales para reconocer el potencial de cada sucesor, analizar su trayectoria profesional deseada y enfocarse en experiencias clave que los preparen para ocupar puestos de mayor responsabilidad en el futuro. Estas conversaciones transparentes permiten a los líderes comprender las verdaderas aspiraciones profesionales de los posibles sucesores y garantizar que se sientan motivados, comprometidos y preparados para enfrentar nuevos desafíos.  

El siguiente ejemplo de guion proporciona un enfoque estructurado que los líderes pueden utilizar para mantener conversaciones sobre desarrollo profesional.

• “El equipo directivo mantiene conversaciones continuas sobre el talento, y creemos que tienes un gran potencial para asumir mayores responsabilidades dentro de nuestro equipo de liderazgo”.

• “Me gustaría comprender mejor cuáles son tus aspiraciones profesionales. Luego, podemos analizar cómo se alinean con la visión del equipo directivo con respecto a las oportunidades futuras”.

• “¿Te interesaría desarrollar las habilidades que la organización necesitará en el futuro?”.

• “¿Te enfrentas a algún reto en términos de habilidades para alcanzar tus aspiraciones profesionales?”.

• “Creo que serías un excelente candidato para un puesto de liderazgo en diferentes áreas de nuestro equipo/negocio. ¿Estás de acuerdo? ¿Cómo se ajusta esto a tus intereses?”.

• “Para ser competitivo en este tipo de puestos, necesitarás aumentar tu visibilidad y, posiblemente, considerar un cambio de ubicación. ¿Sería factible para ti esta posibilidad?”.

• “Vamos a incorporar las experiencias adecuadas a tu puesto para aumentar tu competitividad, incluyendo una mayor responsabilidad sobre los resultados finales, un aspecto en el que creo que deberíamos centrarnos en primer lugar. Hay varias maneras mediante las cuales podrías prepararte en tu puesto actual. Hablemos de ello”.

• “¿Con qué frecuencia te gustaría tener este tipo de conversaciones en el futuro?”.

• “¿Cuándo deberíamos tener una conversación de seguimiento para asegurarnos de que estamos progresando hacia tus objetivos de desarrollo?”.

Los sesgos inconscientes siguen influyendo en las decisiones relacionadas con el talento, y las estrategias tradicionales de planificación de la sucesión han mostrado un progreso limitado. El 42 % de los empleados perciben que el personal infrarrepresentado no es considerado equitativamente para la progresión dentro de la organización. Los responsables de RR. HH. destacan la falta de diversidad en el proceso de selección como el mayor reto para diversificar la reserva de líderes.

Crear una lista diversa de planificación de la sucesión comienza con abordar los sesgos en la definición del éxito en un puesto de liderazgo. Los líderes a menudo consideran que los candidatos con experiencias similares a las suyas son los sucesores más adecuados. Esta evaluación preliminar corre el riesgo de excluir al talento infrarrepresentado de la planificación de la sucesión.

Asegura una reserva de líderes diversa llevando la planificación de la sucesión más allá de los silos típicos de liderazgo. De esta manera, se ampliará el grupo de personas a las que los líderes podrán recurrir, pero también aumentará el riesgo de rotación, ya que los empleados con alto potencial pueden sentir que su avance está limitado por los líderes que están por encima de ellos. 

Además, toma las siguientes medidas:

• Mitiga los sesgos mediante la integración de alicientes para la inclusión en todo el proceso de desarrollo del liderazgo, en lugar de enseñarlos únicamente en la formación para la inclusión. Considera la posibilidad de asignar tareas previas sobre sesgos a los líderes justo antes de las conversaciones de planificación de la sucesión.