Los 5 pilares del éxito en la ejecución estratégica

Las organizaciones dedican mucho tiempo y enormes esfuerzos e inversiones a formular sus objetivos y estrategias, pero en más de la mitad de los casos les falta eficacia al ejecutar dichas estrategias. Para conseguir mejores resultados, aborda de antemano estas cinco cuestiones: 

1. Formulación de la estrategia: verifica que la estrategia pueda ejecutarse.

2. Planificación de la ejecución: define expectativas para los responsables de ejecutar la estrategia.

3. Gestión del desempeño: asigna responsabilidades para las acciones clave.

4. Comunicación de la estrategia: fomenta la aceptación entre las personas que van a ejecutarla.

5. Amplitud organizativa: otorga capacidad de ejecución a los directivos.

Descargar ahora: Los 7 principales errores que deberías evitar en la planificación estratégica

“El 61 % de los estrategas corporativos afirman que una ejecución deficiente de la estrategia es la causa principal del fracaso de las nuevas iniciativas de crecimiento”, apunta Marc Kelly, VP de Gartner. “El problema que plantea es más complicado que la propia estrategia o su financiación, y se debe a varias cuestiones”.

La investigación reciente de Gartner confirma varias diferencias clave entre las organizaciones que ejecutan bien y las que no ejecutan tan bien su estrategia:

• Las organizaciones con una ejecución plenamente eficaz multiplican por 1,6 sus opciones de establecer unas estrategias claras y conseguir los resultados comerciales esperados.

• Las organizaciones que tienen dificultades para ejecutar sus objetivos estratégicos suelen enfrentarse a tres barreras o desafíos: 

  • Ambigüedad en las responsabilidades

  • Incapacidad para encauzar los objetivos hacia los equipos y las personas

  • Ausencia de prioridades claras

• Las organizaciones con una ejecución plenamente eficaz multiplican por dos sus opciones de recalibrar y ajustar los planes de ejecución para responder a los datos aportados por los indicadores de ejecución o a los cambios en el contexto comercial.

Para superar los desafíos en la ejecución estratégica, aprende de otros profesionales del sector y aborda de entrada los siguientes factores.

El 83 % de las estrategias fracasan debido a errores en los supuestos estratégicos. Pon a prueba tus supuestos sobre la ejecutabilidad de la estrategia a medida que la formules. 

La historia está llena de ejemplos de organizaciones cuyo crecimiento se vio frenado por haber basado sus estrategias en supuestos erróneos acerca de los clientes, la competencia o sus capacidades internas. La falta de claridad conduce a sorpresas desagradables durante la ejecución y limita la capacidad de los responsables para controlar las incertidumbres y reaccionar en consecuencia. Para una buena ejecución, hay que esclarecer y poner a prueba los supuestos pertinentes. Utiliza mecanismos para identificar, pero también para cuestionar los supuestos estratégicos y ayudar, así, a la organización a evitar imprevistos que hagan descarrilar la implementación.

El 67 % de los departamentos clave no están en sintonía con las estrategias corporativas y de la unidad de negocio. No es inusual que las grandes organizaciones lleven a cabo sesiones de planificación estratégica que suponen millones de euros y centenares de horas de trabajo por parte de los empleados cada año. A pesar de estos esfuerzos, a menudo los objetivos estratégicos resultan poco claros o no están bien alineados, lo que crea un desafío para obtener recursos y limita el éxito en la ejecución.

Centra el proceso de planificación en la alineación vertical entre el centro corporativo y las unidades de negocio y en la alineación horizontal entre las unidades de negocio y los departamentos. Para evitar confusiones, establece los objetivos y las funciones de las personas encargadas de la ejecución desde un principio.

El 58 % de las organizaciones creen que sus sistemas de gestión del desempeño son insuficientes para supervisar el éxito de la estrategia. 

Los mercados pueden cambiar en cada ciclo de planificación estratégica de una empresa, lo que invalidará los supuestos y el plan estratégico. Si no se dispone de un sistema eficaz para supervisar el rendimiento de la estrategia, las organizaciones podrían estar ejecutando un plan incorrecto durante meses (o años) antes de corregirlo.

Para aplicar las modificaciones oportunas sobre la marcha, utiliza sistemas de gestión del desempeño que responsabilicen a los empleados de los objetivos clave. Gracias a las revisiones frecuentes del plan estratégico se puede determinar si el bajo rendimiento estuvo causado por una evaluación incorrecta del mercado, una estrategia equivocada o una mala ejecución. Considera también un enfoque más adaptativo de la planificación estratégica.

El 67 % de los empleados no comprenden cuál es su función en las nuevas iniciativas de crecimiento. La falta de aceptación solo consigue reducir el compromiso y la motivación de los empleados para actuar, y los mensajes poco creíbles intensifican la resistencia de la organización al cambio. Fomenta un diálogo bilateral en torno a la estrategia para asegurar la aceptación de la organización con una estrategia de comunicación cohesionadora. 

Sin un manual para mantener a los empleados implicados y activamente comprometidos en la consecución de los objetivos de la empresa, la motivación de la plantilla decae mientras la resistencia aumenta, lo que incrementa el coste de la ejecución.

Cuando las organizaciones consiguen aprovechar su capacidad para ejecutar nuevas estrategias de crecimiento, su rentabilidad aumenta un 77 %. 

Ahora bien, muchas organizaciones no consiguen asignar los recursos necesarios (activos, tiempo, personal, etc.) a la implementación de las nuevas estrategias de crecimiento. Dependen excesivamente de la creación, la planificación, los indicadores de rendimiento y la comunicación de las estrategias. 

Los estrategas deben localizar en qué áreas la organización está perdiendo habilidad de ejecución debido a una mala coordinación, que conlleva una reducción de la capacidad total de la empresa. 

Para conseguir amplitud organizativa:

• Implementa diagnósticos para evaluar la capacidad organizativa antes de poner en marcha los esfuerzos de crecimiento.

• Utiliza nuevas herramientas para exponer a los mandos intermedios las ventajas de destinar recursos para las apuestas de crecimiento.

• Construye nuevas estructuras para liberar recursos que estén restringidos.

• Crea estructuras de apoyo para integrar los proyectos de crecimiento en las iniciativas existentes.

Este artículo es una actualización del original para reflejar nuevos eventos, condiciones o investigaciones.