El futuro de la cadena de suministro: aumenta la productividad de la cadena de suministro

La inversión corporativa en activos digitales ha sobrepasado otros tipos de inversiones en las últimas décadas. Lo que no ha aumentado es la productividad: ha permanecido estancada, lo que sugiere la necesidad de reconsiderar las estrategias de inversión. Sin embargo, la solución no consiste simplemente en aumentar o disminuir las inversiones en recursos digitales o físicos. En lugar de esto, el futuro de la cadena de suministro exige redefinir los conceptos de la cadena de valor.

Los directores de cadena de suministro a escala global que quieran prepararse para el futuro deberán invertir, no solo en operaciones para maximizar el valor económico, sino también en empleados que aporten habilidades en análisis de datos y dirección estratégica, así como en los ecosistemas que respalden la producción. Estos activos intangibles ayudarán a los directores de cadena de suministro a aprovechar plenamente la productividad de las herramientas digitales.

Tanto la organización de cadena de suministro como toda la empresa deben adoptar esta nueva definición de valor para garantizar el rendimiento de la inversión. El 72 % de las organizaciones de cadena de suministro con alto rendimiento son percibidas como facilitadores esenciales de la estrategia empresarial. Los responsables de estas organizaciones aprovechan esta credibilidad para invertir en capacidades esenciales que impulsen el crecimiento comercial, incluso para unos resultados futuros difíciles de cuantificar, o cuando la empresa se enfrenta a desafíos con la cadena de suministro.

El 95 % de las cadenas de suministro deben reaccionar rápidamente al cambio, pero solo el 7 % pueden ejecutar decisiones en tiempo real. Sin una ejecución en tiempo real, la cadena de suministro podrá saber exactamente qué hacer, pero su respuesta llegará tarde. En este sentido, se prevé que la inversión de la cadena de suministro digital en implementación de decisiones en tiempo real se multiplique por 5 en 2028. Con la tecnología y las habilidades adecuadas que respalden el análisis de datos en la cadena de suministro, en el futuro se automatizará la ejecución y se mejorará el rendimiento de toda la cadena de valor. Las capacidades en tiempo real requieren una transformación de la gestión de la cadena de suministro en tres pasos:

1. Acceso a datos en tiempo real extraídos de toda la cadena de suministro.

2. Capacidad para analizar estos datos al momento y facilitar así que las organizaciones de cadena de suministro cumplan las expectativas de la empresa en cuanto a toma de decisiones en tiempo real.

3. Toma de decisiones en tiempo real que alimenta las expectativas de ejecución en tiempo real.

Para lograrlo, los directores de cadena de suministro deben superar los retos que plantean la tecnología heredada y la falta de datos y, al mismo tiempo, utilizar una tecnología adecuada para capacitar sin sobrecargar. Esto requiere una transformación de la cadena de suministro digital para optimizar las operaciones esenciales con activos de datos, como la inteligencia artificial (IA), los modelos de lenguaje grandes (LLM, por sus siglas en inglés), la realidad aumentada (RA) y la realidad virtual (RV), entre otros.

Las cadenas de suministro están perdiendo clientes en un entorno de cambios disruptivos. La acumulación de pedidos pendientes, el bajo nivel de inventario, el aumento de los precios y los retrasos en los envíos debilitan las cadenas de suministro y suponen una amenaza de pérdida de clientes. El rendimiento de la cadena de suministro tiene un papel crucial en la probabilidad de que un cliente repita la compra, y los servicios y las ofertas deberían diseñarse en torno a la satisfación del cliente. Según la investigación de Gartner, los clientes satisfechos tienen el doble de probabilidades de volver a comprar, pero solo el 23 % de las cadenas de suministro se centran en satisfacer a sus clientes. Para hacer extensiva la experiencia del cliente a toda la  cadena de suministro global, centra la gestión de la cadena de suministro en tres acciones clave:

• Racionaliza la carta de servicios de la cadena de suministro. Las mejores cadenas de suministro ofrecen sus capacidades “como servicio” y diferencian la experiencia del cliente durante el recorrido de compra en cada pedido.

• Consigue financiación y aborda los elevados costes de prestación de servicios con transparencia en la relación coste-servicio.

• Aborda el reto de un lanzamiento de nuevos servicios excesivamente lento.

La escasez de talento es un gran desafío. Según la encuesta de Gartner sobre el mercado laboral global, cerca del 20 % de los empleados de la cadena de suministro han demostrado algún comportamiento de búsqueda de trabajo en el último año, y el impacto está afectando a las empresas. Más de la mitad (el 54 %) de todas las organizaciones de cadena de suministro declaran que la incapacidad de encontrar talento ha causado interrupciones o reducciones en las actividades comerciales de sus empresas.

Lejos de quedarse con los brazos cruzados, los CSCO que se preparan para el futuro de la cadena de suministro: Están invirtiendo en la experiencia del empleado y la propuesta de valor a los empleados (PVE). Sin embargo, persisten los desafíos culturales y metodológicos de la flexibilidad laboral. Para atraer, retener e involucrar el talento que demanda la estrategia de la cadena de suministro del futuro, los CSCO deben ofrecer una propuesta de valor a los empleados (PVE) que no se limite a la motivación financiera, sino que les proporcione diariamente una experiencia flexible y con propósito, que les haga sentirse comprendidos, autónomos, valorados, merecedores de inversión y de atenciones, y que les proporcione canales para el desarrollo personal y posibilidades de elección en el trabajo. La ventaja competitiva en este caso se obtiene, no solo atrayendo y reteniendo las habilidades adecuadas, sino contando con unos empleados más involucrados que contribuyan al éxito de la organización.

A medida que se intensifican las presiones legislativas y de las partes interesadas, reinventarse para ser sostenible ha dejado de ser una aspiración deseable y se ha convertido en un objetivo fundamental si queremos asegurar el futuro de las operaciones comerciales y abordar las preocupaciones sobre sostenibilidad a escala global. El 67 % de los directores de cadena de suministro (CSCO) son responsables de los KPI de sostenibilidad medioambiental y social. La comunicación y la cohesión pueden mejorar la eficacia interna y la reputación, pero la única forma de alcanzar realmente la sostenibilidad e impulsar el cambio de extremo a extremo en la cadena de valor es mediante la transformación de la cadena de suministro. En todas las actividades de sostenibilidad de la cadena de suministro, como la economía circular, la reducción de emisiones de gases de efecto invernadero y la gobernanza del riesgo, la probabilidad de que los mejores CSCO hayan implementado capacidades para alcanzar sus objetivos es mucho más alta (un 19 % de media). Para cumplir realmente con tus compromisos, integra los criterios de ASG en tus objetivos, indicadores y toma de decisiones.