¿Qué es la transformación financiera? ¿Cómo aporta valor a las empresas?

Tanto si son conscientes de ello como si no, muchos departamentos financieros están emprendiendo un viaje de varios años hacia una función de finanzas autónoma, un concepto futurista pero inevitable. En las finanzas autónomas, los procesos de gobernanza y orientación se potencian considerablemente gracias a la inteligencia artificial (IA) y se automatizan mediante el blockchain y la robótica. La mayoría de las actividades financieras cotidianas no dependen de una ubicación específica y se realizan a través de modelos de entrega compartidos con escasa o nula intervención humana.

A medida que las finanzas autónomas se conviertan en una apuesta segura, los CFO deberán (re)definir su estrategia funcional en lo que respecta a oportunidades de valor añadido. Los planes estratégicos de la función financiera deben incorporar la adopción de tecnologías en áreas de menor solidez (análisis e informes) y redistribuir a los empleados hacia actividades que requieran una visión a nivel de cartera (análisis de balances contables y flujo de caja). Además, todos los miembros del Equipo de Finanzas deberán mejorar sus conocimientos en materia de datos.

Preguntas que se hacen los responsables de Finanzas en relación con la estrategia:

• ¿Cómo afectan las tendencias emergentes externas a la función financiera?
• ¿Cómo debemos establecer los objetivos de nuestra transformación financiera y qué estrategia funcional hará que el Departamento de Finanzas de mi empresa esté mejor posicionado para alcanzarlos?
• ¿Cómo debemos describir y presentar nuestra estrategia funcional y nuestra hoja de ruta para la transformación financiera?

En una época en la que los CFO y sus organizaciones están atravesando, en mayor o menor medida, momentos de incertidumbre, son pocos los directores financieros que demuestran ser personalmente eficaces y estar preparados para acoger los cambios. Según una encuesta reciente de Gartner, solo el 20 % de los CFO son eficaces a nivel personal, es decir, logran cumplir los objetivos financieros a corto plazo y promueven, además, comportamientos para un crecimiento rentable a largo plazo. 

Los CFO que presentan esta característica están orientados a la clientela, generan una tensión constructiva en colaboración con el CEO y el consejo de administración, se implican más con la empresa y distribuyen el tiempo (y el capital) con rigor. También entienden que las tecnologías financieras están evolucionando a gran velocidad y están alejándose de los procesos automatizados para dejar paso a las capacidades autónomas. Por ello, deben cambiar su mentalidad para tener una experiencia más amplia, deben confiar en los resultados de las capacidades autónomas y dar ejemplo en esta transición. 

Los CFO deben superar el conservadurismo digital en lo que respecta a la adopción de nuevas tecnologías, así como poner solución a los presupuestos ajustados, la falta de competencias, la fatiga por el cambio y las preferencias por las formas de trabajo heredadas, sobre todo en el control financiero interno, la planificación y el análisis financieros (FP&A), y entre los socios comerciales de finanzas.

Los CFO luchan contra las estructuras departamentales heredadas y los complejos diseños de las funciones que obstaculizan la calidad de los análisis, así como contra los alcances de las actividades que no permiten escalar la gestión y la gobernanza de la tecnología financiera. Además, la volatilidad económica, la aceleración de la digitalización y la rápida evolución de las tecnologías financieras y los mercados de externalización están transformando radicalmente las oportunidades de creación de valor único que ofrecen las finanzas. 

Por este motivo, los diseños de los departamentos finanancieros están cada vez más desfasados con respecto a la forma en que estos trabajan realmente para prestar asistencia y ofrecer datos a las partes interesadas internas y externas. El diseño organizativo es el proceso de creación de estructuras que alinean funciones, flujos de trabajo, redes y procedimientos con los objetivos de una organización.

Un buen diseño organizativo es fundamental para lograr las finanzas autónomas, ya que aumenta la transparencia y la representación en la función de finanzas, ajusta las funciones a los cambios digitales y mejora la comunicación dentro del departamento financiero; y todo esto hace posible que las inversiones digitales tengan una mayor repercusión.

Los responsables de Finanzas con visión de futuro tienen expectativas de que, para 2025, sus equipos estén mucho más capacitados para asesorar a los socios comerciales y prestar servicios a las partes interesadas en un mundo digital. Algunas habilidades que se necesitarán son una sólida visión empresarial, competencias digitales en automatización de procesos robotizados (Robotic Process Automation, RPA), aprendizaje automático o machine learning (ML) y procesamiento del lenguaje natural (Natural Language Processing, NLP), así como aptitudes para la resolución de problemas complejos. Estas capacidades también garantizarán que los empleados de los departamentos financieros puedan desempeñar las actividades que requieran intervención humana, que cada vez más serán más importantes en las finanzas a medida que las tareas relacionadas con las transacciones se automaticen.

Sin embargo, los CFO tendrán que ser proactivos a la hora de conseguir e integrar las competencias digitales en sus equipos financieros. Deben pensar más allá de las necesidades digitales inmediatas y (re)definir la propuesta de valor digital de las finanzas para asegurarse de que atraen y retienen a los mejores talentos para una empresa digital y una función de finanzas autónoma. 

Las investigaciones de Gartner sugieren que el talento digital con frecuencia se siente fuera de lugar en las funciones financieras actuales, donde en general el nivel de competencia digital es bajo. 

Considera los siguientes datos:

• El 64 % de los responsables de Finanzas creen que sus equipos no son eficaces en el uso de las tecnologías digitales.
• El 23 % de los responsables de Finanzas opinan que sus equipos dominan las competencias digitales.
• Casi el 19 % del talento con competencias digitales de los departamentos financieros buscan activamente un nuevo trabajo, en comparación con el 11 % del talento que carece de estas competencias.

Los CFO que logran retener el talento digital y desarrollar las competencias digitales básicas en sus equipos cuentan con una clara ventaja a la hora de asegurarse de que sus equipos de finanzas impulsen la eficiencia y generen datos de alta calidad con rapidez, además de respaldar las iniciativas de transformación digital y optimización de la empresa. 

El 80 % de los responsables de Finanzas consideran que, para 2025, se debe acelerar significativamente la implementación de la tecnología digital en las finanzas para que esta función pueda prestar un mejor apoyo a las empresas. Si no se logra este objetivo, prevén una serie de consecuencias negativas, como la pérdida de prestigio ante los decisores y la pérdida de previsión empresarial y de eficiencia operativa de los departamentos financieros.

Sin embargo, acelerar la implementación de la tecnología digital en las finanzas es más fácil de decir que de hacer. Lo cierto es que solo el 37 % de los responsables de Finanzas cuentan con una estrategia de inversión en tecnología digital claramente definida para los próximos dos o tres años a nivel de departamento.

Es imprescindible que los ejecutivos de Finanzas implementen, prueben y exploren tecnologías de vanguardia, como los gemelos digitales, el Internet de las cosas (IoT) y el blockchain, ya que estas tecnologías se asocian con más frecuencia a la generación de ingresos que las tecnologías que clasificamos en la categoría de análisis de datos avanzado.

Ten en cuenta que la cantidad de tecnologías que se utilizan para impulsar la eficiencia, la agilidad y la productividad es cada vez mayor. Los responsables de Finanzas están empezando a comprender que existen otros tipos de herramientas para la automatización de decisiones, procesos y tareas que permiten la hiperautomatización junto con la automatización de procesos robotizados (RPA), el machine learning, la automatización de flujos de trabajo y el procesamiento inteligente de documentos.

El análisis de datos avanzado (incluida la IA) es la categoría en la que la mayoría de las tecnologías están aportando un gran valor y en la que los ejecutivos de Finanzas prevén aumentar las inversiones. Algunas de estas tecnologías son el análisis de datos de autoservicio, el machine learning y el machine learning “automatizado”, el análisis en la nube, el análisis de Big Data y el análisis predictivo.

Ten en cuenta estos tres componentes principales a la hora de conformar la estrategia tecnológica digital en las finanzas, así como al tomar decisiones sobre inversiones y su ejecución:

• Estrategia de tecnología financiera: defiende y desarrolla una hoja de ruta tecnológica que permita al departamento financiero medir el progreso y obtener visibilidad del coste total de propiedad (Total Cost of Ownership, TCO) de las inversiones tecnológicas a lo largo del tiempo.
• Selección de tecnología financiera: conoce las soluciones del mercado, así como las capacidades que ofrecen los proveedores y cómo se espera que evolucione el mercado con el fin de asegurarte de que seleccionas al socio adecuado para impulsar tus ambiciones en materia de finanzas.
• Optimización de tecnología financiera: maximiza y extrae valor de las inversiones en tecnología actuales y, al mismo tiempo, explora herramientas que vayan más allá de la RPA para posibilitar la productividad y escalar la automatización.