En un contexto de presupuestos ajustados, preocupaciones por el talento y cambios disruptivos, los directores de marketing (CMO) se centran en alinear el departamento de marketing con las operaciones.
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Revisa la organización del departamento de marketing para alcanzar la excelencia operativa
Alinea el departamento de marketing con las operaciones para mejorar la eficiencia y el valor para el cliente
El marketing continúa enfrentándose a cambios disruptivos importantes. Por ello, es fundamental vincular el departamento de marketing con las operaciones a medida que los CMO afrontan el cambio para satisfacer las crecientes demandas del negocio.
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Cómo están cambiando las estructuras y las responsabilidades del departamento de marketing.
Cómo el área de marketing está haciendo frente a los retos relacionados con la retención y la fuga de talento.
Las medidas a corto y largo plazo que los CMO pueden adoptar para dirigir un departamento de marketing más eficaz y eficiente desde un punto de vista operativo.
Prepara el departamento y las operaciones de marketing para que demuestren resultados
En tiempos difíciles, los departamentos de marketing se ven sometidos a una enorme presión por demostrar su valor. Ante esta situación, los CMO de éxito optimizan y preparan sus equipos en cuatro áreas clave.
- Diseño organizacional
- Capacidades de abastecimiento
- Selección de agencias
- Eficiencia operativa
Diseña un departamento de marketing ágil que contribuya a los objetivos empresariales
A la hora de impulsar la eficacia y la eficiencia de las operaciones de marketing, se plantea la cuestión de cómo y dónde debe centralizarse este departamento.
Según la encuesta de Gartner sobre los departamentos de marketing y comunicación en 2022, el 65 % de los departamentos de marketing se han centralizado total o parcialmente para poder hacer frente a los retos que plantean la priorización, los flujos de trabajo y la colaboración. Ahora bien, solo el 27 % de los participantes en la encuesta describen su departamento como una estructura híbrida (una combinación de equipos centralizados y descentralizados) que permite un mejor control de las operaciones de marketing al tiempo que proporciona la agilidad necesaria.
Etapa 1: Evalúa las contrapartidas de las estructuras centralizadas, descentralizadas e híbridas
Cuando te plantees cómo rediseñar tu departamento de marketing, ten en cuenta que no existe una solución universal que sirva para todos los casos y que toda reestructuración organizativa implica un cierto grado de riesgo.
Estructuras centralizadas: la centralización hace referencia a la concentración del poder de gestión y de toma de decisiones en la cúspide de la jerarquía organizativa. En este tipo de estructuras, por lo general, un único responsable de marketing de alto nivel se encarga de la definición de estrategias, la planificación, el establecimiento de objetivos, la elaboración de presupuestos y la distribución del talento.
Estructuras descentralizadas: en este tipo de organizaciones, el poder formal de la toma de decisiones se distribuye entre varios grupos, regiones o unidades de negocio. La descentralización resulta más apropiada cuando las actividades de marketing prestan apoyo a los mercados locales o cuando la empresa debe responder rápidamente a necesidades cambiantes de los clientes o diferenciadas según la región.
Estructuras híbridas: utilizan una red de equipos centralizados y descentralizados. Los aspectos que deben centralizarse o descentralizarse se determinan según la función y los objetivos de cada equipo. Las estructuras híbridas combinan las economías de escala de la centralización con la agilidad de la descentralización.
Etapa 2: Identifica qué áreas centralizar o descentralizar
El primer paso a la hora de determinar la estructura jerárquica de cualquier departamento de marketing es entender la función que desempeña, su alcance, sus objetivos y los flujos de trabajo relacionados.
Al reflexionar sobre las ventajas y los inconvenientes de centralizar o descentralizar el equipo, debes sopesar la importancia de la eficiencia de las operaciones de marketing, del compromiso con el cliente y de la eficacia del marketing. A modo de ejemplo, probablemente un alto cargo de marketing de una marca global defendería los objetivos corporativos por encima de los objetivos regionales, lo que implica que se decantaría por la centralización. En cambio, es probable que un alto cargo de marketing a nivel regional necesite incorporar datos locales a las campañas, lo que supone inclinarse por la descentralización.
Etapa 3: Selecciona los modelos operativos más adecuados para tus equipos
Una vez que hayas determinado qué áreas centralizar o descentralizar, deberás formar una red de equipos con el objetivo de crear una estructura híbrida.
Servicios compartidos: Gartner define los servicios compartidos como un modelo de prestación de servicios en el que un centro de servicios, apoyado por personas, procesos y tecnologías especializados, actúa como proveedor centralizado de un departamento empresarial definido para que lo utilicen varios grupos de la empresa.
Centros de excelencia (COE, por sus siglas en inglés): Gartner define un COE como un centro físico o virtual de conocimiento que concentra las destrezas y los recursos de una disciplina o capacidad para sostener o aumentar el rendimiento y el valor. El COE se centra en el desarrollo de nuevas capacidades y proporciona formación y apoyo a la ampliación de dichas capacidades a los equipos de marketing distribuidos.
Consejos: los consejos son un conjunto de representantes de cada división de marketing que se reúnen de forma periódica o con cierta regularidad para hablar sobre las necesidades de marketing de alto nivel, compartir buenas prácticas o lecciones aprendidas y garantizar la coherencia pertinente entre las distintas unidades de negocio.
Decide cómo el departamento de marketing conseguirá los recursos para cubrir las capacidades que faltan
A medida que los recorridos de los clientes se vuelven más complejos, los CMO deben contratar a personal que tenga las habilidades necesarias o contribuir a que los miembros de su departamento las desarrollen.
Para determinar cómo conseguir los recursos necesarios para cubrir las capacidades que faltan, empieza por evaluar lo que el departamento de marketing necesitará para cumplir con el plan estratégico. Haz lo siguiente:
Incluye agrupaciones departamentales más amplias de puestos de trabajo relacionados y habilidades o conocimientos específicos que vayan a contribuir a los resultados esperados.
Dedica tiempo a colaborar con el equipo directivo para intercambiar ideas, tomando las capacidades actuales como punto de partida.
Las capacidades departamentales pueden (y deberían) ser diferentes según el departamento de marketing, los resultados comerciales deseados y las estrategias de marketing que se siguen para lograrlos. A modo de ejemplo, una estrategia de marketing de contenidos para atraer clientes exigirá una serie de capacidades, mientras que una gran inversión en capacidades de medios de pago exigirá otra. Evita asignar capacidades a personas, puestos o equipos específicos en esta etapa.
A continuación, planifica escenarios hipotéticos de posibles cambios a los que preveas que el departamento de marketing deberá responder a medio o largo plazo. A modo de ejemplo:
¿Qué impacto supondría introducir un nuevo producto en la estrategia de marketing de contenidos para atraer a clientes?
¿Deberías ampliar las capacidades o desarrollar un nuevo plan de contenidos que requiera diferentes conocimientos especializados en la materia?
Examina tu plan de capacidades para ver si hay otras áreas que deban abordarse en caso de producirse uno de los escenarios hipotéticos identificados.
Una vez evaluadas las necesidades en cuanto a capacidades y elaborado el plan, reflexiona sobre cómo puedes conseguir los recursos para cubrir esas capacidades. Responde a las siguientes preguntas:
¿A qué capacidades tienes acceso?
¿Dónde se encuentran actualmente esas capacidades (por ejemplo, si son internas del departamento, o externas, ofrecidas por agencias, proveedores de servicios de marketing y autónomos)?
¿Qué posibles problemas pueden plantear cada uno de los recursos (incluidas cuestiones como la autoridad jerárquica a la que rendir cuentas, la elaboración de presupuestos y la priorización previa de los resultados)?
Por último, revisa las capacidades que se complementan entre sí, así como las que se excluyen mutuamente. En lo que respecta a los recursos internos, céntrate en identificar las carencias, los desajustes o la falta de capacidad. En esta fase, céntrate, sobre todo, en las capacidades o habilidades y no en puestos de trabajo rígidos.
A menudo, los especialistas en marketing cuentan con más capacidades y habilidades de las que reflejan en los cargos o en las descripciones de los puestos de trabajo oficiales. Colabora con los responsables de personal para identificar a profesionales idóneos para un programa de desarrollo, con el fin de trasladarlos a puestos que no solo se ajusten mejor a sus aspiraciones, habilidades y competencias, sino que además permitan cubrir tus necesidades con respecto a las capacidades.
Mantén una combinación de agencias de marketing colaborativa y rentable
Las restricciones presupuestarias limitan la capacidad de los CMO para ampliar sus departamentos internos. Esto implica que dependan constantemente de agencias de marketing o de publicidad, que representan casi una cuarta parte de los presupuestos de marketing.
Actualmente, los CMO están reevaluando su combinación de agencias con el fin de adaptarse a las necesidades en constante evolución. En la encuesta, les pedimos que clasificaran los tres principales impulsores para cambiar la combinación de agencias y estos fueron los resultados: las habilidades y la experiencia ocuparon el primer lugar (34 %), mientras que la adaptabilidad, la creatividad y la innovación empataron en segundo lugar con un 26 % cada una.
Es fundamental reunir y gestionar eficazmente una lista de agencias para poder cumplir los objetivos de marketing y garantizar que las operaciones de marketing se desarrollen sin problemas. Y una de las decisiones más importantes que puede tomar una organización de marketing es seleccionar a las agencias adecuadas.
Desenvolverse por el vasto y cambiante mercado de las agencias puede resultar difícil, así como saber por dónde empezar. Estos cuatro pasos te ayudarán con el proceso:
Consigue un consenso interno. Antes de iniciar la búsqueda de agencias, reúnete con el director de sistemas de información (CIO), el departamento de ventas y otras partes interesadas para asegurarte de que todos estáis de acuerdo con respecto a las necesidades de externalización.
Preséntate a las agencias antes de que lo hagan ellas. Seduce a las agencias para que quieran trabajar contigo; no des por sentado que tu empresa será atractiva solo porque está disponible.
Céntrate en el problema, no en la solución. Cuando redactes tu solicitud de propuesta, haz hincapié en el problema de marketing que tienes, no en cómo solucionarlo. Este es el trabajo de la agencia.
Conoce a la agencia. Elegir una agencia es como un proceso de casting. Reserva tiempo para sesiones de colaboración y reuniones informativas, no solo para comunicaciones unidireccionales. De esta manera, podrás entender cómo trabaja la agencia.
Aplica los modelos operativos de marketing adecuados para mejorar la eficiencia y la escalabilidad
Desarrollar un motor de marketing capaz de conformar los complejos recorridos digitales de los clientes requiere excelencia operativa.
Con frecuencia, los CMO utilizan modelos operativos internos como centros de excelencia, agencias internas, salas de prensa o servicios compartidos, pero si nos fijamos en lo que dicen sobre sus modelos operativos internos, nos encontramos ante una historia desconcertante.
Los datos y las consultas de clientes que hemos recabado parecen indicar que los CMO tienen dificultades por controlar las operaciones de marketing, desde que han asumido una mayor carga de trabajo internamente. Han aplicado numerosos modelos y utilizan equipos orientados a los proyectos o estructuras de entrega orientada al producto (POD, por sus siglas en inglés) para el trabajo de innovación. Sin embargo, muchas veces no se entienden bien los modelos.
Existen los siguientes tipos de modelos operativos:
Agencias internas: llevan a cabo la estrategia y la ejecución de principio a fin, siguiendo el modelo de una agencia externa.
Centros de excelencia (COE): se encargan de la adopción y coherencia de las buenas prácticas.
Servicios compartidos: capacidades específicas que se ofrecen y se prestan a diferentes departamentos o equipos, previa solicitud.
Salas de prensa: producción editorial de estilo periodístico que tiene lugar en ciclos rápidos para temas que se identifican diaria o semanalmente.
Estructuras de entrega orientada al producto en los proyectos: equipos ágiles y equipos “tigre” que colaboran para crear prototipos de conceptos o ejecutar el trabajo.
Para ajustar la disciplina laboral o de marketing adecuada al modelo operativo interno correcto, comienza por evaluar tus modelos operativos actuales. Ten en cuenta que, para las organizaciones de marketing maduras, podría ser un error utilizar un único modelo operativo en todo el equipo de marketing, sobre todo si se trata de un servicio compartido.
A continuación, te presentamos posibles cambios que debes considerar. A modo de ejemplo:
Utiliza un centro de excelencia para facilitar el intercambio de buenas prácticas entre varias unidades de negocio o mercados globales o locales. Un centro de excelencia ofrece a los CMO la posibilidad de aplicar de forma eficaz y coherente los datos primarios internos a la segmentación y la medición de anuncios en todo el departamento, y puede permitir hacer un mejor uso de los recursos.
Utiliza un modelo de servicios compartidos para los equipos orientados a la producción y ejecución de alto rendimiento, o para los tipos de trabajo en los que encaje, sobre todo cuando colabores con socios de agencias en un modelo de creación conjunta con el fin de cubrir las demandas de la empresa. En otros casos utilízalo con moderación, pero de forma estratégica, cuando ningún otro modelo funcione mejor.
Utiliza un modelo de sala de prensa para los contenidos de consumo rápido. Las salas de prensa pueden utilizarlas empresas de bienes de consumo envasados, minoristas u organizaciones de medios de comunicación o de entretenimiento para desarrollar contenidos de consumo rápido y casi en tiempo real. Este modelo es especialmente útil para el desarrollo y la ejecución en redes sociales, donde las marcas quieren reaccionar rápidamente a las tendencias o los acontecimientos culturales.
Saber qué modelo operativo —o combinación de modelos— es el más adecuado para tus capacidades de marketing es fundamental para dirigir un departamento de marketing moderno. Además, también puede afectar a la estructura de la organización de marketing.
Preguntas frecuentes sobre el departamento de marketing
¿De qué se encarga el departamento de marketing?
El departamento de marketing es el equipo responsable de desarrollar, ejecutar y medir las estrategias promocionales, publicitarias y de marca que responden a las necesidades de un público objetivo, con el fin de conseguir ventas. Para garantizar la eficacia de sus estrategias, estos departamentos deben tener un profundo conocimiento de las tendencias del mercado, del comportamiento de los clientes, de la competencia y de análisis de datos.
¿Qué se necesita actualmente para crear una estructura organizativa de marketing que impulse el crecimiento?
Los CMO al mando de organizaciones complejas deben encontrar el equilibrio entre la necesidad de controlar el departamento y la de alcanzar la excelencia en las operaciones de marketing. Para crear un departamento de marketing centrado en el crecimiento es necesario saber cómo y dónde centralizar el departamento y, al mismo tiempo, desarrollar profesionalmente y retener el mejor talento y mantener una combinación de agencias de marketing rentable y colaborativa.
¿Qué papel desempeña el talento en la creación de un departamento de marketing más efectivo, eficiente y alineado?
El talento desempeña un papel fundamental en la creación de un departamento más eficaz. A medida que los recorridos de los clientes se vuelven más complejos, se necesitan nuevas habilidades de marketing para responder a las demandas cambiantes de los consumidores y cumplir con los objetivos comerciales. El aumento de la competencia por el talento en marketing, así como las crecientes expectativas de las empresas con respecto al talento, se suman al reto de encontrar los conjuntos de habilidades adecuados.