Transformación de los RR. HH.: potencia el rendimiento y el crecimiento de tu organización

Actualmente, los CHRO más eficaces no se limitan a liderar el Departamento de Recursos Humanos. Lo que hacen es contribuir al éxito comercial de toda la compañía como líderes empresariales estratégicos. Concretamente, los mejores CHRO:

• Definen una estrategia para el Departamento de Recursos Humanos y la adaptan a medida que el negocio y el entorno operativo evolucionan.

• Aportan información clave para el desarrollo de la estrategia empresarial.

• Posicionan el departamento (modelo operativo, estructura y personal) para cubrir las necesidades empresariales.

• Optimizan el presupuesto del departamento.
  

Los mejores CHRO saben cómo distribuir el liderazgo de RR. HH. entre sus subordinados para crear un departamento orientado al futuro y disciplinado desde el punto de vista financiero, al mismo tiempo que contribuyen a la visión global y a la estrategia de su organización.

Modelo de director de Recursos Humanos (CHRO) de primer nivel

El modelo de un CHRO de primer nivel de Gartner proporciona una hoja de ruta para mejorar la eficacia personal y el liderazgo estratégico, basada en estas cualidades superiores:

• Liderazgo ante el Consejo de Administración y el director ejecutivo (CEO) en cuestiones de capital humano y cultura.

• Capacidad para salir ganando en un panorama de talento dinámico.

• Liderazgo en el ámbito del cambio estratégico empresarial.

• Liderazgo a través de los escenarios cambiantes de las partes interesadas.

• Asesor y mentor de confianza.

Para ser más eficaces, los CHRO deben decidir junto a sus CEO cuál de estos perfiles priorizar, basándose en los imperativos a los que se enfrenta el equipo de liderazgo y en la posición estratégica y la dirección del negocio. (Los CHRO no deberían ignorar nunca ninguno de estos perfiles, pese a priorizar alguno por encima de los demás).

En su posición cada vez más estratégica, también se exige a los CHRO una mayor interacción con el Consejo de Administración, aunque muchos tengan dificultades para influir en las decisiones del Consejo. Para Gartner, una interacción satisfactoria con el Consejo es aquella que logra posicionarlo correctamente para debatir y tomar decisiones que ayuden al CEO, a la alta dirección y a la organización a lograr sus objetivos.

El modelo operativo de Recursos Humanos es un pilar fundamental de cualquier iniciativa de transformación de los RR. HH., dado que organiza las estructuras, las capacidades y los procesos que permiten al Departamento de RR. HH. aportar valor a las partes interesadas.

Al evaluar el rendimiento del modelo operativo existente, los responsables de Recursos Humanos deben tener en cuenta todos sus elementos móviles: desde las responsabilidades de los socios comerciales de RR. HH. (HRPB, por sus siglas en inglés) y la estructura de los servicios compartidos hasta las formas de interacción de los profesionales de RR. HH. con los directivos o el uso de la tecnología. Este aspecto seguirá despertando interés, a medida que las demandas a los RR. HH. sean mayores que su capacidad de suministrar recursos.

Cuatro formas en que están evolucionando los modelos operativos de RR. HH.

Gartner prevé que, como CHRO, transformes progresivamente el modelo operativo de RR. HH. de la siguiente manera:

• Reinventa el puesto de HRBP para que sea un cargo de liderazgo estratégico del talento.

• Crea una reserva dinámica de solucionadores de problemas de RR. HH.

• Proporciona asistencia ágil con centros de excelencia (COE) de nueva generación.

• Crea un equipo robusto de operaciones y prestación de servicios de RR. HH.

Reinventa el puesto de HRBP para que sea un cargo de liderazgo estratégico del talento

Los departamentos de Recursos Humanos deben rediseñar el puesto de HRBP de nivel sénior o VP para que asuma un liderazgo más estratégico y analítico en relación con el talento, así como reasignar las tareas transaccionales. De un modo parecido a los actuales HRPB, estos responsables actúan en la línea de una unidad de negocio o un departamento específicos, y asumen la estrategia de gestión del talento de ese grupo. Para ser eficaces, los responsables estratégicos del talento deben pensar de forma holística en la estrategia empresarial y los procesos de talento que contribuyen a los objetivos comerciales.

Crea una reserva dinámica de solucionadores de problemas de RR. HH.

Una reserva dinámica de solucionadores de problemas que trabajen en diferentes proyectos estratégicos es fundamental para el éxito del modelo operativo de Recursos Humanos del futuro. Como su nombre indica, los solucionadores de problemas trabajan principalmente proponiendo hipótesis y probando y encontrando soluciones para los problemas estratégicos. Este equipo crea y mejora los recursos, las prácticas y las políticas utilizados por los RR. HH. y la fuerza laboral. Funcionan eficazmente como un “músculo flexible” del Departamento de RR. HH., capaz de moverse con agilidad entre un proyecto y otro.

La transformación de los Recursos Humanos necesitará que los equipos de RR. HH. obtengan nuevas capacidades para abordar diferentes prioridades estratégicas, como las siguientes:

• Nuevas formas de trabajar.

• Un incremento en la demanda de información basada en datos.

• Un cambio en los puestos y las competencias de los HRPB.

Unas necesidades nuevas y cambiantes de la fuerza laboral

Los actuales entornos de trabajo híbridos y los cambios constantes en las prioridades empresariales exigen nuevas formas de trabajar. Si las organizaciones cambian el rumbo de sus estrategias empresariales e implementan nuevos procesos y estructuras, los Recursos Humanos deben prepararse para respaldar la aplicación de todos estos cambios. El personal de RR. HH. puede adoptar un enfoque abierto del cambio para asegurar que la implicación de los empleados no disminuya, a pesar de la potencial fatiga por los cambios. Además, los Recursos Humanos deben ayudar a los directivos a desarrollar un enfoque más centrado en las personas para asegurar la satisfacción y el bienestar del personal y su productividad sostenida.

Información de RR. HH. basada en datos

En Recursos Humanos, cada vez es más necesaria la información basada en datos sobre la fuerza laboral, como lo son las habilidades para trasladar el análisis de talento a unos planes y decisiones sobre el personal. El incremento en la cantidad y la disponibilidad de fuentes de datos sobre los empleados exige que los profesionales de RR. HH. desarrollen no solo su capacidad de analizar los datos de los empleados sino también la de comunicar esos datos de forma eficaz a su público.

Si plantean las preguntas adecuadas, seleccionan los indicadores oportunos y crean un relato atractivo con los datos correctos, los profesionales de RR. HH. pueden impulsar mejores decisiones en materia de empleados basadas en datos. Al hacerlo de esta forma, pueden incrementar su impacto en la empresa y ejercer un puesto más estratégico dentro de la organización.

Cambio en las competencias y los puestos de HRBP

Los cambios del modelo operativo de Recursos Humanos probablemente conlleven una división del puesto de HRBP en tareas más especializadas. Los responsables de RR. HH. deben asegurarse de que su personal cuente con las competencias necesarias para aportar valor a la empresa en estos nuevos puestos. El modelo de competencias de Gartner para los profesionales de RR. HH. identifica las habilidades y los comportamientos fundamentales que deben poseer los empleados de RR. HH. para ejercer como socios estratégicos eficaces de la empresa.

Los socios comerciales de RR. HH. como responsables estratégicos del talento

Los responsables estratégicos del talento son la evolución del HRBP de nivel sénior, con un perfil más orientado a las prioridades estratégicas y más alineado con una unidad de negocio o un departamento específicos. Esto requiere una sólida agudeza empresarial y habilidades de gestión del talento para trabajar con el correspondiente responsable de la unidad de negocio o del departamento, además de potentes capacidades estratégicas de asesoramiento y gestión de relaciones para colaborar y tejer conexiones dentro y fuera del área de RR. HH. La capacidad de valoración de datos es fundamental para ayudar a estos responsables a aprovechar e interpretar la inteligencia del mercado laboral y otros datos sobre el talento a la hora de informar la toma de decisiones.

A medida que la flexibilidad extrema y los entornos de trabajo híbridos se van generalizando, es imperativo aprovechar con eficacia la tecnología para evitar contratiempos en la experiencia del empleado. Los procesos virtuales y habilitados tecnológicamente pueden tener repercusiones positivas, pero también negativas, y la investigación de Gartner revela que hay el doble de probabilidades de que los empleados que no están satisfechos con la tecnología de su lugar de trabajo busquen un nuevo empleo en otra empresa antes que en la suya. (Si eres cliente de Gartner, puedes acceder al estudio completo aquí).

Estrategia tecnológica centrada en las personas

Ante los avances considerables en tecnología de RR. HH., los responsables tecnológicos de esta área están llamados a actuar como catalizadores del cambio en todos los procesos de Recursos Humanos, puesto que actualmente la tecnología impregna toda la vida de los empleados. Para facilitar esta transformación, la tecnología debería ser más accesible y ayudar mejor a los empleados a que “el trabajo fluya”.

Para capacitar y motivar a su fuerza laboral, los RR. HH. necesitan un departamento de tecnología de Recursos Humanos que anteponga a las personas. Esto significa que los pilares del modelo operativo (procesos, estructura, capacidades de equipo y red) deben estar informados y alineados. Los buenos resultados de un departamento de tecnología de RR. HH. que anteponga a las personas se miden por su capacidad de mejorar los indicadores de la empresa en materia de diversidad, igualdad e inclusión, así como los niveles de bienestar, colaboración e innovación.

Nuevas tecnologías de RR. HH.

Innovaciones como la inteligencia artificial generativa (IAgen), el machine learning (ML), el procesamiento del lenguaje natural (NLP) y los asistentes virtuales (VA) son importantes en esta evolución hacia unos procesos de RR. HH. más virtuales. Si no se implementan correctamente, estas tecnologías pueden resultar en un incremento de tareas para los responsables y empleados. En este sentido, los RR. HH. deben adoptar un enfoque de implementación “que capacite a la empresa”, creando soluciones conjuntamente con los usuarios finales, en lugar de automatizar las antiguas formas de trabajar definidas por los RR. HH.

Si eres responsable de RR. HH. y tomas decisiones sobre inversiones en nuevas tecnologías, entonces:

• Asegúrate de lograr el equilibrio, en la inversión en tecnología innovadora, entre la transformación del negocio y los costes y riesgos.

• Céntrate en las tendencias que tengan efectos inmediatos para los empleados y las operaciones de RR. HH.

• Impulsa la innovación en los procesos de RR. HH. siguiendo la estrategia de anteponer la digitalización a la ubicación. Para ello, crea una hoja de ruta que te aleje de proyectos de automatización puntuales, basados en tareas, y te acerque a unas transformaciones integrales de los procesos.

• Crea un entorno de operaciones remoto más seguro mejorando para ello la privacidad de los datos de los empleados y adoptando estrategias adaptativas de gestión del acceso.

• Evalúa las tendencias con mayores probabilidades de repercutir en la estrategia de RR. HH. en los próximos cinco años. Para ello, determina las capacidades del departamento para recopilar, mantener y analizar bases de datos complejas y generar conocimientos prácticos que influyan en el comportamiento del empleado.