Las cuatro actividades fundamentales de expansión del mercado que todo CEO de tecnología debe tener en cuenta

¿Cómo debemos ampliar nuestros mercados? ¿Cuándo? ¿Dónde?

Estas son algunas de las preguntas más difíciles que se plantean hoy en día los CEO de tecnología. 

Cada una de las decisiones de expansión del mercado que toma un CEO produce un efecto dominó en todo lo que sucede a continuación, tanto si conduce al éxito como al fracaso. A menudo los CEO actúan demasiado rápido al entrar en un nuevo mercado y no se toman el tiempo necesario para desentrañar la complejidad única del entorno geográfico o competitivo específico.

“Existen varias actividades importantes que permiten diseñar una estrategia de expansión e identificar nuevas rutas al mercado, cada una con sus pros y sus contras”, afirma Patrick Stakenas, director analista sénior de Gartner. “Una expansión del mercado bien ejecutada conlleva un incremento en el número de clientes y en los ingresos, aunque se trata de una acción arriesgada que requiere compromiso y datos para tomar las decisiones adecuadas”.

Descargar ahora: De la decisión a la ejecución: estrategia de expansión del mercado para CEO de tecnología

En la encuesta a CEO de tecnología de Gartner de 2021, estos profesionales citaron la adquisición de clientes como la iniciativa más importante para los buenos resultados de sus respectivas empresas y consideraron que la mejor forma de conseguirla es ampliar el mercado.

Sin duda, emprender una iniciativa de expansión sin una evaluación del mercado y una planificación formal es una tarea muy arriesgada. Por ello, hemos identificado cuatro actividades fundamentales que están estrechamente relacionadas y son esenciales para triunfar en el mercado.

La decisión más importante es determinar por cuál empezar. La regla: una actividad tras otra, ¡nada de iniciarlas simultáneamente! Esto debería ofrecerte una perspectiva clara de cada una de las cuatro actividades para comenzar el proceso:

1. Investigación del mercado del producto

¿Qué volumen se considera suficiente al entrar en un nuevo mercado?

Con demasiada frecuencia, la planificación para introducir un nuevo producto o una nueva oferta en el mercado es inadecuada, precipitada o, simplemente, inexistente. Se tiende a presuponer que un producto innovador se venderá por sí solo, independientemente de su adecuación al mercado, del comportamiento de los compradores, de los matices locales, del panorama de la competencia o de las preferencias verticales.

La investigación del mercado consiste en observar antes de dar el salto; es decir, analizar si el nuevo negocio o producto es adecuado para el nuevo mercado, identificar y cuantificar las tendencias del nuevo panorama y abordar el mercado en función de sus propias cualidades.

¿Tu producto es parecido a alguno de la competencia? ¿Cuál es su principal diferenciador? ¿Existen brechas que puedas aprovechar? ¿Puedes añadirle características adicionales? ¿Qué inversión es necesaria para causar más disrupción en la competencia? Lleva a cabo un análisis riguroso y profundo antes de poner tu producto en el mercado, para decidir si las condiciones son propicias y asegurarte una jugada ganadora.

Más información: Cinco tecnologías de impacto del radar de impacto de tendencias y tecnologías emergentes de Gartner para 2022

2. Conocimiento formal de la competencia

¿Es necesario realmente?

Antes de empezar en un nuevo mercado, es fundamental conocer qué brechas presentan y qué necesidades no satisfacen las soluciones de la competencia e identificar tendencias que permitan evaluar futuras oportunidades de mercado. Es fundamental acceder a los datos brutos necesarios e identificar la forma de convertirlos en conocimientos prácticos para las partes interesadas.

Si eres capaz de identificar y clasificar las fortalezas que distinguen a los principales competidores entre ellos, conseguirás una clara ventaja en los mercados. Para lograrlo, reserva tiempo de tus profesionales expertos o reúne a un equipo de operaciones de conocimiento de la competencia. Después, conviértelo progresivamente en un departamento formal. Para ello, contrata a un analista experto en conocimiento de la competencia, capaz de crear recursos como tarjetas de batalla (“battle cards”) y desmontajes del producto (“product teardowns”).

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3. Segmentación y posicionamiento

¿Son necesarios al entrar en nuevos mercados?

Si el público al que quieres llegar es demasiado amplio, corres el riesgo de que se diluya el impacto de los mensajes en el mercado. Cuanto mejor definas tu segmento de público, mayor será tu oportunidad en el mercado. Esto es resultado de evaluar los datos específicos del mercado en términos de tecnología, sector, mercado secundario, zona geográfica y tamaño de la empresa.

La clave para una segmentación y un posicionamiento perfectos es conocer al comprador individualmente. Trabajar con otros ejecutivos y socios de canal que posean conocimientos del cliente y del mercado te ayudará a definir unos objetivos claros de segmentación. Para empezar, se deben entender plenamente el marco de posicionamiento y el perfil del cliente ideal, antes de formular los perfiles del público objetivo que permiten unas interacciones más significativas con los equipos de ventas.

4. Rutas al mercado 

¿Cómo debes abordar los nuevos mercados?

La ruta al mercado es la combinación del método y los canales utilizados para distribuir una oferta a un público objetivo. Existen distintas estrategias de ruta al mercado que se pueden tener en cuenta, incluidas la externalización, la subcontratación y las comunidades, pero los CEO de tecnología consideran que las estrategias de socio y de canal son las que ofrecen más oportunidades, siempre que la propuesta de valor sea clara y el público objetivo se haya definido de antemano.

Deberían considerarse todas las rutas al mercado posibles y viables antes de determinar el mejor abordaje de un mercado determinado. Si eliges una estrategia de socio de canal debes saber cuántos socios son necesarios para definir los objetivos de asociación y debes asegurarte de que el producto o servicio sea apto para los canales indirectos. Si se identifican los atributos coincidentes con los objetivos comerciales, se establecen indicadores de programa y se documenta la estrategia de socio de canal, resulta más fácil atraer a los socios de canal adecuados.