¿Crees que el trabajo híbrido no funciona? Los datos no avalan esa opinión

A medida que la situación económica se complica, es posible que sientas la tentación de retomar el control sobre el trabajo, por ejemplo, imponiendo una rígida vuelta a la oficina. Nuestros datos muestran que eso sería un gran error.

Hemos encuestado a más de 400 empleados y directivos de empresas de todo el mundo que han trabajado sistemáticamente bajo algún tipo de modelo de trabajo híbrido desde la pandemia. La mayoría de esos modelos de trabajo obtuvieron resultados por debajo de la media. Pero hay uno que ha tenido un gran éxito.

Más información: Las 9 tendencias que definirán el futuro del trabajo en 2023

Nuestros resultados demuestran que todos los modelos que fracasan se centran en la ubicación y exigen algún tipo de requisito rígido in situ. Solo un modelo obtuvo una puntuación por encima de la media: el “híbrido-flexible”, que ofrece a directivos y empleados cierta flexibilidad para elegir desde dónde trabajan.

Más exitoso aún es un modelo híbrido-flexible que incorpore otros elementos clave del diseño del trabajo centrado en las personas, es decir, flexibilidad de ubicación más las prácticas de colaboración intencional y gestión basada en la empatía. 

No se pueden trasladar los enfoques de trabajo y gestión de un entorno presencial y esperar que funcionen en un mundo híbrido, pero si se realiza con éxito la transición a un enfoque híbrido centrado en las personas, se puede mejorar y potenciar significativamente el rendimiento de los empleados según muestran nuestros datos.

Notoriamente, aunque muchas organizaciones describen sus estrategias como híbridas, a menudo se centran en una sola dimensión: lo flexibles que quieren ser en cuanto al lugar de trabajo de los empleados. 

Algunos modelos centrados en la ubicación son totalmente remotos o totalmente presenciales. Algunos exigen asistir a la oficina (ya sea porque el jefe lo espera o porque las políticas de la organización lo exigen), y otros afirman ser híbridos, pero exigen acudir a la oficina de todos modos (por ejemplo, un número específico de días a la semana). 

Por el contrario, los modelos híbridos-flexibles son adaptables y conceden a los empleados y equipos cierta autonomía en cuanto a la combinación de trabajo presencial y teletrabajo para que puedan lograr resultados más fácilmente (o hacer su mejor trabajo). Este modelo impulsa un rendimiento de los empleados muy superior al de cualquiera de los modelos más rígidos basados en la ubicación, así como una mayor intención de quedarse y una menor fatiga.

El diseño del trabajo centrado en las personas va incluso más allá del modelo híbrido-flexible, e incluye oportunidades de colaboración intencional y gestión basada en la empatía. Llevamos más de un año estudiando el diseño del trabajo centrado en las personas, pero esta última encuesta confirma que los principales beneficios organizativos (mayor rendimiento de los empleados, intención de quedarse y reducción de la fatiga) están ampliamente correlacionados con mayores niveles de flexibilidad de ubicación, colaboración intencional y gestión basada en la empatía.

El impacto de estos beneficios es acumulativo, lo que hace que el modelo centrado en las personas sea el más productivo para las organizaciones y los empleados.

Nuestra investigación concluye que las organizaciones con entornos de trabajo más centrados en las personas tienen 3,8 veces más probabilidades de registrar un alto rendimiento de los empleados, 3,2 veces más probabilidades de disfrutar de una alta intención de permanencia entre los empleados y 3,1 veces más probabilidades de registrar bajos niveles de fatiga entre los empleados que aquellas organizaciones con muchos menos atributos centrados en las personas.

No es posible implementar modelos de trabajo híbridos centrados en las personas si no se puede conceder a los empleados y equipos autonomía sobre cómo, cuándo y dónde trabajan. Nuestra encuesta muestra, en particular, que la autonomía en sí misma genera importantes beneficios. Por ejemplo:

• Los empleados a los que se permite decidir cuándo trabajan tienen 2,3 veces más probabilidades de lograr un mayor rendimiento que los empleados sin autonomía. 

• La autonomía también reduce 1,9 veces la fatiga del trabajador (lo que es fundamental para sostener el rendimiento a lo largo del tiempo).

• La autonomía hace que sea 2,3 veces más probable que las personas se queden en la organización más tiempo, lo que es esencial para ganar el desafío del talento y competir con equipos con talento y dotados de todo el personal necesario. 

Eso no quiere decir que la concesión de autonomía se traduzca en una flexibilidad total para los empleados. De hecho, el diseño del trabajo centrado en las personas depende de que los empleados y los equipos rindan cuentas y de que aprovechen la autonomía no como un derecho, sino como un medio probado para lograr sus resultados.

Descargar ahora: Plan de acción para hacer evolucionar la cultura y el liderazgo hacía un mundo híbrido

Los modelos híbridos centrados en las personas diseñan el trabajo en función de las necesidades humanas, en lugar de esperar que las personas se ajusten a viejas prácticas o ubicaciones que los limitan. Esto requiere un cambio fundamental en los elementos clave de la experiencia laboral y una atención particularmente rigurosa sobre tres componentes esenciales del éxito de la experiencia laboral centrada en las personas.

Ofrecer flexibilidad en el lugar de trabajo es un elemento clave de la autonomía de los empleados, pero no el único. Ofrecer una posibilidad razonable de elegir dónde se va a trabajar, qué días y en qué horario permite a cada empleado conciliar la vida laboral y personal como más le convenga. 

Si los responsables ofrecen este tipo de experiencia laboral flexible, nuestros datos muestran que la probabilidad de que los empleados se queden más tiempo en la organización, experimenten menos fatiga y alcancen un alto rendimiento es de 1,5 a 1,7 veces mayor que cuando no se dispone de estos atributos centrados en las personas.

El enfoque colaborativo también es clave para un diseño del trabajo centrado en las personas. Nuestra encuesta puso a prueba cinco modos de colaboración en un espectro que va de la casualidad a la intencionalidad, y los resultados pueden sorprender.

Muchas organizaciones siguen basando sus modelos de trabajo en la suposición de que la colaboración productiva consiste en interacciones presenciales sincronizadas. Nuestros datos revelan que basarse únicamente en estos modelos produce resultados inferiores a la media. Añadir una colaboración no sincronizada mejora enormemente los resultados, sobre todo si la organización se propone incorporar ambas modalidades a las prácticas laborales.

Pero las empresas más eficientes planifican la colaboración de forma deliberada, diseñando intencionadamente una combinación de colaboración sincronizada y no sincronizada que funcione mejor para la tarea en cuestión y las personas que la ejecutan. 

La colaboración intencional optimiza el rendimiento colectivo y la innovación, al tiempo que da cabida a las preferencias individuales, para que las personas puedan contribuir con su mejor trabajo. Pero si se añade esta intencionalidad a las demás piezas del modelo centrado en las personas, los resultados globales son aún mejores.

El enfoque de gestión que se aplique también es un factor a tener en cuenta. Los empleados quieren saber que son importantes para la empresa y sentir que se confía en ellos. Los responsables de departamento deben demostrar su consideración a través de las acciones que toman y que afectan a los empleados. 

Tradicionalmente, los directivos se han basado en la visibilidad para orientar su enfoque de gestión. En otras palabras, juzgan y gestionan en función de lo que ven. Para compensar la limitada visibilidad del mundo híbrido, muchas organizaciones intentan recrearla, por ejemplo, mediante la supervisión directa o incorporando contactos entre responsables de departamento y subordinados directos. 

En nuestra encuesta pusimos a prueba distintos grados de supervisión y descubrimos que los mejores resultados se daban en las organizaciones en las que los directivos eran empáticos con las necesidades de los empleados. Los peores resultados se obtuvieron en organizaciones en las que los directivos obligaban a los trabajadores a estar in situ para poder vigilarlos. 

Los directivos empáticos tienen un gran impacto en los resultados de los empleados, pero una vez más, la incorporación de la empatía en un diseño integral centrado en las personas conduce a mejores resultados generales.

Por último, la forma en que las empresas aplican su diseño del trabajo es importante. Imponer nuevos modelos de trabajo a los empleados sin contar con su opinión, o dar por sentado que el modelo inicial es único, dará lugar a peores resultados. Los modelos de trabajo deben evolucionar en función de las condiciones de la empresa y las necesidades de los empleados, por lo que cabe esperar que el diseño del trabajo se siga ajustando a lo largo de los próximos 12 a 18 meses.

Nuestra encuesta puso de manifiesto los grandes beneficios de seguir ajustando el modelo de trabajo y contar explícitamente con la opinión de los empleados. Los empleados que contribuyeron en gran medida al diseño del trabajo pospandémico tenían 2,5 veces más probabilidades de alcanzar un alto rendimiento y cuatro veces más probabilidades de manifestar menor fatiga. 

¿Cómo se puede obtener la opinión de los empleados? Nuestra encuesta mostró que la cocreación activa de modelos de trabajo es el enfoque menos utilizado pero el más productivo: por ejemplo, aumenta la intención de permanecer en la empresa en un 60 %. Pero no hay que limitarse solo a implicar directamente a los empleados en el proceso de diseño y aplicación. Se deben usar otros métodos de participación para asegurar que se obtendrán suficientes aportaciones de los empleados.

En resumen:

• Cuatro de los cinco modelos de trabajo híbridos centrados en la localización que probó Gartner obtuvieron resultados por debajo de la media. 

• Los modelos híbridos-flexibles que ofrecen a los empleados más flexibilidad para elegir dónde trabajan obtuvieron mejores resultados, y esta flexibilidad es un componente fundamental del diseño del trabajo centrado en las personas.

• Otros aspectos esenciales en el diseño de un trabajo híbrido centrado en las personas son las oportunidades de colaboración intencional y una gestión empática, pero también habrá que conceder autonomía a los empleados y conseguir que participen activamente en su implementación.