Transformación digital: cómo definir y ejecutar tu estrategia

La digitalización no es una estrategia monolítica. A la hora de definir la estrategia, el equipo ejecutivo debe enmarcar sus ambiciones digitales en función del tipo y el alcance de los resultados comerciales esperados. Esto determinará las prioridades de inversión y marcará el ritmo de las iniciativas digitales.

Los resultados de la digitalización pueden clasificarse en dos grandes categorías:

• Los resultados de la optimización digital derivados de mejorar los procesos y las experiencias del cliente.

• Los resultados de la transformación digital derivados de reinventar la propuesta de la empresa en sus mercados ofreciendo productos, servicios o modelos de negocio totalmente nuevos.

La elección entre optimización o transformación no es de tipo binario. Las ambiciones digitales, y sus estrategias derivadas, tienen más éxito cuando combinan de forma óptima ambos tipos de iniciativas entre los diferentes departamentos y unidades de negocio. A pesar de las expectativas generadas por la “transformación digital”, no es habitual que una empresa tradicional se transforme totalmente. Los intentos de transformación integral suelen fracasar.

La estrategia de digitalización resulta más eficaz si persigue paralelamente la transformación y la optimización: centra tus iniciativas de transformación digital del negocio en un número reducido de líneas de producto o servicio, unidades de negocio o departamentos corporativos con alto potencial. Al mismo tiempo, orienta las iniciativas de optimización digital del negocio hacia la obtención de beneficios a corto plazo en departamentos complementarios.

El peso que cada organización atribuya a estas iniciativas dependerá de varios factores, incluyendo el estado de disrupción en su sector y la cultura organizacional.

A modo de ejemplo, las organizaciones que operan en sectores estables sin signos de cambios disruptivos inminentes deberían priorizar la optimización. La transformación podría convertirse en una costosa distracción que se adelante demasiado a la adopción por parte de los clientes. En cambio, las que operan en sectores inmersos en cambios disruptivos deben priorizar la transformación en las áreas clave de negocio, ya que esperar conlleva el riesgo de pérdida de relevancia, lo que terminará erosionando los ingresos y los márgenes. 

Las organizaciones que optan por la transformación esperan algo más de la digitalización que una simple versión mejorada de sí mismas. Buscan oportunidades completamente nuevas, y posiblemente disruptivas del statu quo, a través de nuevas fuentes de ingresos, nuevos productos o servicios digitales y nuevos modelos de negocio.

La aparición de una tecnología disruptiva suele desencadenar la necesidad de priorizar la transformación en lugar de la optimización. Imaginemos estas disrupciones como nuevos paradigmas de mercado que avanzan siguiendo una curva en “S”. En la base de la curva, una tecnología nueva o un avance revolucionario hace posible un producto, servicio o modelo de negocio nuevo. Esta innovación vive un periodo estable de crecimiento hasta que una tecnología aún más nueva causa una disrupción, da lugar a un nuevo paradigma y el ciclo se inicia otra vez.

Un buen ejemplo de esta dinámica lo ofrece la industria musical, que fue uno de los primeros sectores obligados a transformarse cuando el internet 1.0 posibilitó el formato musical digital, cambió los hábitos de escucha y destruyó el mercado de las cintas de casete y los CD físicos. En los 10 años siguientes, los consumidores de música descargaron principalmente archivos MP3 según un modelo de negocio a la carta que permitía la venta económicamente viable del producto entero (todo el álbum) y también de partes del producto (canciones individuales). Cuando, años después, aparecieron las capacidades de streaming, los consumidores empezaron a escuchar música y otros productos de audio (como los pódcast) según modelos de negocio basados en la suscripción, como Audible y Spotify.

Las iniciativas de transformación digital aspiran a sacar provecho de aquella progresión en forma de “S” y obtener nuevos ingresos o valor a través de:

• Productos y servicios totalmente nuevos basados en la digitalización.

• Los productos digitales permiten que las organizaciones consolidadas con una base de clientes existente puedan añadir capacidades digitales o aprovechar las existentes para transformar su propuesta de valor. Así, por ejemplo, un fabricante de electrodomésticos puede desarrollar una versión con conexión de su lavadora que permita al usuario ajustar a distancia la temperatura del agua o recibir una notificación cuando termina el ciclo de lavado. En el sector comercial, un fabricante de equipos agrícolas puede incorporar sensores del IoT que analicen la humedad, el pH o el equilibrio mineral del suelo.
• Los servicios digitales pueden convertirse en oportunidades de ingresos una vez que la empresa haya conectado sus productos. El mismo fabricante de equipos agrícolas, por ejemplo, podría desarrollar una nueva fuente de ingresos basada en el análisis de datos como servicio de valor añadido. Siguiendo con el ejemplo, podría ofrecer análisis personalizados para optimizar la producción que combinaran detalles como el perfil del suelo local (obtenidos por los sensores del IoT) con datos climáticos de terceros y patrones de producción propios.

• Los servicios digitales que generan ingresos no se limitan a productos físicos. Servicios financieros como la gestión patrimonial aprovechan los asesores robotizados y otras tecnologías para proporcionar una alternativa digital de bajo coste al asesoramiento personalizado. En el sector público, los sistemas móviles para el pago del estacionamiento están automatizando la recaudación de ingresos de la Administración, además de resultar más eficaces y prácticos para los usuarios.

El 79 % de los responsables de estrategia de las empresas prevén que las tecnologías digitales transformarán radicalmente sus modelos de negocio. Los modelos de negocio digitales son un reflejo de cómo las organizaciones crean, entregan y obtienen valor basándose en cuatro dimensiones clave:

1. Propuesta de valor. El valor que los clientes obtienen de un producto o servicio.

2. Clientes. El segmento de clientes que recibe el producto o servicio.

3. Capacidades. Los activos, tanto físicos como digitales, las personas, la cultura, las fuentes de información y los socios estratégicos que hacen posible la propuesta de valor.

4. Finanzas. Los modelos de ingresos y costes que captan el valor económico.

Sin embargo, pocas organizaciones llevan a cabo evaluaciones del modelo de negocio como un ejercicio de gestión periódico. En lugar de ello, esperan hasta que las grandes alteraciones económicas o competidores disruptivos fuerzan el cambio. En el contexto de la transformación digital, conviene analizar el modelo de negocio para identificar las fortalezas, debilidades y oportunidades a partir de las cuales explorar estrategias más eficaces de creación de valor.

Como parte del análisis, evalúa las deficiencias del modelo de negocio actual en los mercados principales y secundarios, así como los cambios en el entorno que puedan impulsar grandes transformaciones del sector, y prioriza las oportunidades que presenten un mayor potencial de desarrollar capacidades futuras, de aprovechar los activos de la empresa o de crear competencias tecnológicas.

Doce modelos de valor comercial digital:

Estos son algunos ejemplos de modelos de negocio digitales que pueden hacer que la organización capte fuentes de valor identificadas:

Modelo de suscripción
Consiste en crear una base de clientes recurrentes cobrando una cuota de suscripción para el acceso ininterrumpido a un producto o servicio que tradicionalmente se adquiría según se necesitaba (por ejemplo, Netflix, Ipsy o Dollar Shave Club).

Modelo de cebo y anzuelo
Consiste en vender el producto de base a bajo coste y vender los recambios o artículos complementarios con un margen más alto (por ejemplo, Amazon Kindle, Nespresso o Sony PlayStation).

Modelo de ecosistema
Consiste en vender un paquete de productos y servicios interconectados e interdependientes que aumentan de valor a medida que van sumando participantes (compradores y vendedores) que interaccionan con ellos (por ejemplo, Apple, Google o Samsung y sus comunidades de desarrolladores de aplicaciones).

Modelo de acceso a la propiedad
Consiste en facilitar acceso temporal a bienes o servicios para los usuarios de la economía colaborativa y de servicios de alquiler (por ejemplo, Airbnb o Spinlister).

Para que la transformación digital del negocio tenga éxito, se requiere una mentalidad más ágil, ya que los modelos tradicionales a menudo sofocan las iniciativas digitales. Un marco de gestión de programas adaptable permite a los equipos de ejecución gestionar la planificación y el control de la transformación y, al mismo tiempo, priorizar la rapidez y la adaptabilidad.