Los empleados buscan que el trabajo les aporte valor personal y sentido de propósito. Prepárate para ofrecérselo.

Más de 4,5 millones de personas en Estados Unidos dejaron voluntariamente sus puestos de trabajo el pasado noviembre. Casi una cuarta parte de los trabajadores de Singapur tendrían la intención de abandonar sus puestos de trabajo en el primer semestre de 2022. Los factores que motivan el desgaste son muchos, pero estas noticias no hacen más que sumarse al gran número de titulares (también de Gartner) que alertan de los riesgos asociados al talento derivados de esta situación. Y sin embargo, muchas organizaciones parecen centradas todavía en poner en práctica unas tácticas reactivas a corto plazo para solucionar lo que se está convirtiendo rápidamente en una realidad sistémica a largo plazo. 

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Entrevistamos al director de Investigación de Gartner, Chris Howard, para conocer qué más debemos saber sobre la gran dimisión y de qué forma las organizaciones progresistas están abordando los desafíos que plantea 2022 en materia de personal.

¿El término “gran dimisión” describe realmente todo lo que necesitamos saber?

Hablar de gran dimisión es una descripción bastante precisa de lo que está sucediendo, al menos en ciertos lugares y entre ciertos colectivos de empleados. Sin embargo, es una descripción del síntoma, no de la causa. Y, lo que es más importante, se centra (al igual que otras condiciones, como “reestructuración”) en el impacto tal y como lo perciben las empresas. 

Lo que está sucediendo ahora afecta a las personas, a los seres humanos. La investigación de Gartner confirma que la intención de dejar o no un puesto de trabajo es una de las cuestiones que las personas se plantean ahora como parte del relato más amplio que estamos escribiendo como seres humanos. Podríamos llamarlo la “gran reflexión”.

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¿Es realmente responsabilidad de las empresas asumir la “gran reflexión” del personal?

Posiblemente no lo sea, pero también defiendo que obviarla significa, como mínimo, tener poca visión. Los planes estratégicos de todas las organizaciones incluyen objetivos que es imposible cumplir sin las personas. Puedes salir adelante después de la pandemia esperando que tus empleados sigan contigo, pero no conozco a muchos responsables empresariales de éxito que observen las grandes tendencias desde la barrera.

También puedes apostar a que tus empleados simplemente “superen el momento”. Pero la pandemia ha tensado la cinta elástica hasta tal punto que ya no puede recuperar la medida de antes. Es más, las personas no quieren volver a la situación de antes. Muchas están desarrollando una nueva conciencia de sí mismas y de su valor, y no olvidarán fácilmente que se las infravalore, especialmente en un entorno con menos visibilidad física, como está sucediendo con la expansión del teletrabajo, donde resulta mucho más difícil destacar. 

Y recordemos, además, que al hablar de personas no pensamos solo en los empleados. También son los clientes y las partes interesadas. Cada vez más, impulsan la conciencia de la organización y esperan que las empresas se impliquen en cuestiones conflictivas como la justicia y la igualdad, tanto en la sociedad como en el trabajo.

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¿Crees que el sentido de valor personal de la gente es el elemento central de este remolino de cambios?

Sí. Las personas se están planteando cuestiones como: ¿Qué es lo que me hace feliz en general? ¿Qué es lo que realmente me satisface? ¿En qué áreas me he esforzado más a cambio de obtener menos?

La pandemia ha sido un catalizador que ha incrementado el sentido de propósito y los valores personales. En una encuesta de Gartner de octubre de 2021 en la que participaron más de 3.500 empleados de todo el mundo, el 65 % declararon que la pandemia les había hecho replantearse qué lugar debía ocupar el trabajo en sus vidas. Un 56 % manifestaron interés por contribuir más a la sociedad.

Esto se traduce en una búsqueda interior en torno a si sientes que se te valora en el trabajo o si, simplemente, estás generando resultados y valor en beneficio de otras personas. Cuando las respuestas causan insatisfacción, aumenta la intención de dejar el trabajo.

¿Todo esto tiene su origen en la pandemia?

Llevamos tanto tiempo ya viviendo con la pandemia que pocas veces nos paramos a pensar (o incluso reconocemos) que ha sido y sigue siendo una catástrofe humana. Y no se trata de un ejercicio de filosofía existencial. La pandemia nos ha obligado a tomar decisiones reales, todos los días, acerca de cómo gestionamos nuestro tiempo, energía y capital social. Hemos visto cómo nuestras decisiones afectaban, literalmente, a nuestra supervivencia y muchos de nosotros estamos emocional y físicamente agotados.

Este es un período de preámbulo a una transición, cuando una fuerza externa sitúa a todas las personas en un plano de igualdad, pero el resultado todavía no se ha determinado. Todos nos cuestionamos nuestras situaciones de antes y después. Nos preguntamos: ¿Puedo volver atrás y hacer lo mismo que hacía antes y de la misma forma? ¿Con respecto a la familia, los viajes, el trabajo, la vida? ¿Debería hacerlo? Mi bienestar depende de mi capacidad de innovar, imaginar un futuro nuevo y actuar para que se haga realidad, pero ¿cómo debería ser ese futuro? El 62 % de los empleados encuestados aseguraron que la pandemia los había llevado a desear cambios importantes en sus vidas.

Todos estamos buscando y recalculando nuestras propias estrategias ante la inestabilidad del entorno. Tenemos todas las cartas sobre la mesa. Nos hemos vuelto más vulnerables con los demás. Cada persona ha vivido una experiencia traumática, incluso si el virus no se llevó a ningún ser querido. Debemos dejar espacio para esta vulnerabilidad en el puesto de trabajo.

El aislamiento, del que hemos vivido largos periodos durante la pandemia, ha contribuido a este estado de preámbulo. Se han abandonado antiguas costumbres y se han adquirido otras nuevas. Hemos desarrollado nuevos mecanismos para abordar el cambio. Y algunos de estos suponen mejoras. Compramos de forma diferente, cocinamos más en casa, hemos adoptado nuevas aficiones, nos lo pensamos dos veces antes de viajar y nos sentimos perdidos en las salas de reuniones, sin nuestro entorno de teletrabajo habitual. Tal vez ya no sepamos cómo recuperar nuestras vidas y nuestra forma de ser prepandémicas, por mucho que lo deseemos.

Así pues, ¿cómo deben reaccionar las empresas a todo esto? ¿Simplemente aumentando el sueldo al personal?

El salario será siempre un factor, y más aún en ciertas situaciones, sobre todo para las personas en puestos insuficientemente remunerados antes de la COVID-19. Pero estamos viendo que el sueldo no es ni mucho menos la única motivación. 

La motivación en las personas nace cuando sienten que se las valora y que pueden crear impacto (y un sueldo proporcional es parte de la ecuación). Resulta que las personas buscan reconocimiento, oportunidades de crecimiento y sentir que se las valora, se confía en ellas y se les cede capacidad. Los trabajadores de primera línea, en especial, expresan el deseo de sentirse respetados. Cada vez más, los empleados quieren aportar su personalidad al trabajo. 

Las personas buscan sentido de propósito en sus vidas, lo que incluye el trabajo. Cuanto más limite la empresa todos estos aspectos, mayor será la intención de los empleados de dejar su trabajo. Y los empleados están analizando este equilibrio ahora más que nunca. En Gartner hemos hablado durante un tiempo de la necesidad de convertir el trabajo en una propuesta de valor donde todos ganen, tanto los empleados como las empresas, pero estamos detectando un cambio fundamental en la ecuación del valor.

La era del contrato laboral, en la que el trabajador prestaba servicios a cambio exclusivamente de una retribución económica, ha pasado a la historia. Los empleados buscan una propuesta de valor laboral más humana: Esperan que las empresas reconozcan su valor y les aporten valor en el plano personal. La retribución económica es importante para sobrevivir, pero unas relaciones más profundas, un sentido de comunidad más sólido y un trabajo basado en un propósito son esenciales para crecer. Este es el valor que los empleados esperan que les aporten sus empresas. 

¿La necesidad de propósito se desvanecerá con la pandemia?

Difícilmente. La psicología, la neurociencia y la biología son especialidades que demuestran con datos empíricos que la pandemia ha conllevado cambios fundamentales en el comportamiento humano. El mundo laboral debe ponerse al día, y la forma de reconocer a nuestros empleados como personas es cambiar con ellos. 

Los responsables de todo tipo de organizaciones, incluidos el sector público y la educación superior, han iniciado también una reflexión sobre su futuro y su propósito. Están desarrollando estrategias en el nivel directivo para incorporar la “voz de la sociedad” y el sentir de los clientes, las partes interesadas y los empleados. 

Crece la tendencia a reconocer que las empresas existen dentro de la sociedad y que son responsables de los resultados que producen, sean buenos o malos. Y esta mentalidad sostenible, que lleva a las organizaciones a dejar de pensar en términos de “hacer menos daño” y pensar en “hacer el bien”, es una dimensión que los inversores valoran cada vez más, así que no podemos pasarla por alto. 

Los indicadores financieros cuantificables, sin embargo, son solo una de las dimensiones de valoración. Los inversores también evalúan factores no financieros como el medioambiente, la sostenibilidad y la gobernanza a la hora de identificar tanto las oportunidades de crecimiento como los riesgos significativos. Los CEO que persigan una estrategia de crecimiento deben aceptar que no podrán alcanzarla sin invertir en el crecimiento de los empleados y la sostenibilidad. 

¿Cómo se logra un contrato de trabajo más humanizado?

La investigación de Gartner demuestra que un enfoque centrado en el aspecto humano, que ofrezca al personal más control sobre su trabajo y sobre su entorno de trabajo, también mejora su productividad. Pero esto exige a las empresas reformular su enfoque, desde diseñar modelos de trabajo híbridos centrados en la persona, y no en la ubicación, hasta dotar de flexibilidad a los empresarios para equilibrar las necesidades personales y la autonomía con el fin de alcanzar los resultados comerciales.

Como todas las estrategias transformadoras, esta exige también compromiso estratégico, liderazgo, desarrollo cultural y una cuidadosa aplicación de la tecnología.

Entre los responsables y los empleados por igual debemos incorporar nuevas reglas y normalizar nuevos comportamientos de cultura de empresa que apoyen la nueva realidad. A modo de ejemplo, los responsables y directivos necesitarán centrarse en generar un rendimiento sostenible sin comprometer la salud a largo plazo. Encuestando a miles de empleados y responsables hallamos que los empleados con un rendimiento sostenible eran un 17 % más productivos que otros empleados y su probabilidad de quedarse en la empresa era 1,7 veces mayor.

La propia gestión del desempeño deberá cambiar y dejar de medir únicamente los resultados de los empleados para reflejar mejor el contexto y la empatía. 

En cuanto a la tecnología, las organizaciones se han centrado mayoritariamente en eliminar las operaciones presenciales y analógicas y sustituirlas por modelos digitales… porque tenían que hacerlo. Ahora, en cambio, tenemos la oportunidad de aprovechar la tecnología para mejorar todas las facetas de la experiencia de trabajo. La tecnología mejor diseñada (léase inteligencia artificial) ayuda a las personas a ser más humanas, y las organizaciones necesitarán plantearse seriamente la experiencia total: la combinación de interacciones, aptitudes y creación y aportación de valor que son la esencia del trabajo.