Cómo la asociación entre el CFO y el CIO impulsa la financiación de la digitalización

El 78 % de los CFO planean mantener o incrementar las inversiones en digitalización en toda la empresa en los próximos dos años, a pesar de planificar reducciones de costes si la inflación persiste. Al mismo tiempo, es probable que el gasto en tecnología de la información siga creciendo en todo el mundo. Esta perspectiva aparentemente prometedora del gasto en digitalización no significa, sin embargo, que te vaya a resultar fácil conseguir que el CFO financie tus iniciativas concretas de digitalización.

La investigación de Gartner revela que solo el 30 % de las relaciones entre el CFO y el CIO pueden describirse como asociaciones sólidas para la digitalización, capaces de superar el rendimiento de otros profesionales del sector en cuanto a prácticas de gestión financiera destinadas exclusivamente a financiar la digitalización.

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Una asociación sólida entre el CFO y el CIO tiene:

• un 51 % más de probabilidades de encontrar financiación fácilmente para las iniciativas de digitalización;

• un 39 % más de probabilidades de de mantener el gasto digital en línea con el plan presupuestario;

• un 18 % más de probabilidades de lograr los resultados comerciales previstos

Los indicadores de contabilidad actuales, creados durante la era industrial, no pueden capturar con precisión el valor tangible e intangible que se crea con las iniciativas digitales. Los CFO y los CIO deben adaptar sus prácticas de gestión financiera y aprovechar el poder de los principales indicadores para respaldar la planificación y los informes de las iniciativas digitales.

Para empezar, cambia el foco de las conversaciones del gasto de capital al gasto operativo para centrarte en la creación de valor a largo plazo. Identifica, por ejemplo, el valor que se puede generar con las iniciativas de digitalización en el futuro si se amplían a diferentes unidades de negocio, territorios o departamentos. 

Considera también la adopción de modelos de financiación por línea de productos. En un modelo de financiación de productos colaborativo y transparente, los CIO destacan los beneficios operativos y estratégicos de las inversiones en digitalización financiadas según el Opex en lugar de centrarse solo en el EBITDA; los CFO hacen el seguimiento del impacto de las inversiones digitales en los indicadores valorando aspectos como la productividad de la mano de obra, los márgenes operativos y las actividades generadoras de beneficios.

Necesitarás ampliar o replantearte tus indicadores. Las asociaciones de CFO y CIO más colaborativas tienen un 33 % más probabilidades de conseguirlo que las menos colaborativas. 

La mayor parte de las iniciativas digitales se ejecutan como proyectos de tecnología de la información y utilizan indicadores de TI para la toma de decisiones. Los CFO y otros directores ejecutivos suelen considerar estos indicadores demasiado técnicos como para abarcar y resolver los desafíos de cuantificar los beneficios empresariales. Esto es más difícil aún cuando las iniciativas digitales ofrecen beneficios indirectos. Estas iniciativas necesitan expresar su valor de formas no monetarias o las partes interesadas no verán justificación suficiente para ofrecer o mantener la inversión.

Indicadores como los relacionados con la implicación y la participación del usuario (por ejemplo, el número de usuarios o el porcentaje de interacciones que son digitales) suelen ajustarse mejor a las inversiones digitales que los indicadores financieros tradicionales. Además, pueden ser útiles para destacar los resultados intermedios a través de los cuales las inversiones digitales contribuyen a la creación de valor económico.

Solo si amplías o te replanteas tus indicadores podrás establecer unas expectativas de “éxito” realistas para mantener la aceptación interdisciplinaria de la estrategia digital. 

Elaborar informes sobre el rendimiento de las iniciativas digitales requiere un conjunto común de indicadores clave de rendimiento (KPI) que muestren el impacto que tienen las inversiones en digitalización sobre el negocio. A modo de ejemplo, puedes vincular los KPI de tecnología (como la implicación del usuario), los resultados intermedios (como un volumen de ventas más alto) y los resultados financieros (como el incremento de ingresos). 

Al preparar tu informe sobre el rendimiento de las iniciativas digitales, aplica la técnica de “los tres qué”.

• ¿En qué datos demostrados podemos estar de acuerdo? Busca los KPI de digitalización que generen consenso entre todas las partes implicadas en las iniciativas digitales.
• ¿Qué supone eso? Explica los datos en términos de las repercusiones en el negocio que importan a las partes interesadas.
• ¿Y ahora, qué? Detalla las contrapartidas y las decisiones a las que se enfrentan las partes interesadas.

Las organizaciones con una colaboración sólida entre el CFO y el CIO tienen un 29 % más de probabilidades de asegurar la implicación del Departamento de Finanzas al inicio del proceso de elaboración de la hoja de ruta tecnológica por parte del equipo de TI.

Los CFO deberían utilizar las primeras conversaciones con TI para la definición de la hoja de ruta como una oportunidad para compartir expectativas sobre cómo usar la tecnología con el fin de avanzar en la estrategia general de la empresa y sobre el impacto de las inversiones digitales en las finanzas corporativas. 

A modo de ejemplo, en 2022 los CIO están invirtiendo principalmente en interfaces de programación de aplicaciones (API), y los CFO deberían identificar en qué áreas de los estados financieros se reflejará directamente el impacto de las API (es decir, en coste de mercancías, ventas, gastos generales y administrativos, investigación y desarrollo). 

Lograr la implicación del Área de Finanzas cuando se empieza a definir la hoja de ruta tecnológica asegura el conocimiento mutuo de los objetivos de ambos departamentos y un enfoque común en lo que se entiende por éxito.

Las asociaciones entre el CFO y el CIO que demuestran una sólida colaboración tienen un 21 % más de probabilidades que otras de ofrecer una estructura transparente con respecto a los costes de digitalización (es decir, de explicar cómo las iniciativas digitales contribuyen al valor general de la empresa en relación con los costes).

Los CFO deben ayudar a sus homólogos tecnológicos a entender de qué forma los enfoques para conseguir la transparencia del coste en digitalización varían dependiendo del objetivo de esa transparencia. A modo de ejemplo, la prioridad más inmediata de muchos CIO es recuperar los costes de Tecnología de la Información y financiar los presupuestos de TI, y utilizan el contracargo para conseguirlo. Aunque el contracargo también puede ofrecer claridad sobre la forma en que se consumen los servicios digitales dentro de una organización, un enfoque basado únicamente en el contracargo no aporta transparencia sobre el valor de esos costes. 

El Departamento de Finanzas debe colaborar con el de TI para comunicar el valor de los costes de digitalización en el contexto de medir la mejora del rendimiento y la contribución de TI hacia el objetivo empresarial de maximizar el valor de la empresa. Por este motivo, los modelos de costes basados en servicios que, aunque son menos detallados, enfatizan el “resultado” conseguido por un coste tienen más opciones de aportar el tipo de transparencia que los CFO necesitan.