Esta nueva estrategia podría ser tu billete hacia el éxito en la gestión del cambio

Los directores de RR. HH. (CHRO, por sus siglas en inglés) están priorizando el diseño organizativo y la gestión del cambio para sortear los continuos cambios disruptivos derivados de la transformación digital, la incertidumbre económica y las tensiones políticas. Sin embargo, tras años de cambios disruptivos, la disposición al cambio de los empleados se ha desplomado y la fatiga por el cambio está pasando factura. Según una encuesta reciente de Gartner, el 74 % de los empleados estaba dispuesto a apoyar el cambio organizativo en 2016; hoy, solo el 38 % mantiene la misma opinión. Esto está relacionado con una menor intención de permanecer en la organización: solo el 43 % de los empleados que experimentan una fatiga debido a los cambios superior a la media tienen intención de permanecer en su organización, frente al 74 % de los empleados con niveles bajos de fatiga.

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¿A qué se debe? “Está relacionado con el hecho de que el 82 % de los trabajadores encuestados recientemente por Gartner afirman que es importante que su organización los vea como personas, no solo como empleados”, declara Cian Ó Móráin, director de Investigación de Gartner. “Un enfoque de código abierto ofrece a los empleados un trato más humano al implicarles activamente en las iniciativas de cambio”.

La tradicional gestión descendente del cambio se está quedando atrás, porque los empleados necesitan un enfoque de gestión del cambio que sea atractivo, humanizador y transparente. Los CHRO pueden reducir la fatiga por el cambio y ayudar a los empleados en los periodos de incertidumbre con una estrategia de cambio de código abierto, menos prescriptiva que los enfoques descendentes y más colaborativa, que los implique en todo el proceso en lugar de limitarse a decirles lo que va a ocurrir.

Esto puede suponer un reto porque es difícil incluir a las personas idóneas, en el momento oportuno y de la manera adecuada. Pero es un paso crucial, ya que aumenta el éxito del cambio en un 15 %.

Este elemento convierte la gestión del cambio en una meritocracia, no en una democracia: las mejores ideas siempre ganan, vengan de quien vengan. Además, garantiza la transparencia en la toma de decisiones. Pero esto no significa que estemos creando una democracia en la que todo el mundo pueda votar cada cambio. Por el contrario, estamos creando una meritocracia, en la que aumentan las probabilidades de que las mejores ideas y aportaciones influyan en la toma de decisiones.

Para ponerlo en práctica, crea grupos reducidos de empleados para que participen en función de criterios esenciales y cuestiones concretas. O, como mínimo, garantiza que los empleados puedan aportar su voz a las principales decisiones antes de que se tomen.

Normalmente, los directivos suelen apropiarse de la estrategia del cambio y deciden cómo aplicar los planes. Muchos no suelen implicar a los empleados en la iniciativa. Dejar al personal al margen de la aplicación del cambio puede aumentar la resistencia y el fracaso, porque los empleados se sienten abrumados, no quieren o no pueden mantener el cambio a largo plazo. Además, la implementación por parte de los directivos también suele ser errónea porque es imposible que tengan suficiente visibilidad de los flujos de trabajo diarios de sus equipos.

Sin embargo, cuando los empleados son los principales responsables de la planificación de la implementación, el éxito del cambio aumenta en un 24 % y mejoran las probabilidades de que la iniciativa sea bien recibida y sea también sostenible.

Como ejemplo de cómo llevar a cabo este cambio, proporciona a los equipos una plantilla que describa clara y nítidamente los puntos inicial y final, el por qué y el resultado deseado del cambio, y desafíalos a continuación a que definan lo que deben y no deben hacer en el contexto de sus propios flujos de trabajo. Esto les permitirá apropiarse del cambio y acelerará su adopción porque los planes serán más pertinentes y acertados.

Es imprescindible que los empleados participen en conversaciones sinceras durante todo el proceso de cambio. Que los empleados “lo entiendan” es un factor de éxito del cambio; que “les guste”, no. Esto les permite compartir sus preguntas y opiniones, lo que impulsa la comprensión y les hace sentirse parte del compromiso con el cambio.

Las reuniones virtuales abiertas son un elemento habitual de las comunicaciones sobre el cambio. Una forma de hacerlo es utilizar un envío de preguntas y un mecanismo de votación que permita a los empleados interactuar con los directores ejecutivos durante la ronda de preguntas de una reunión abierta, lo que garantiza que la discusión sea bidireccional y se centre en los temas que más preocupan a los empleados.

En resumen:

• Las organizaciones deben hacer malabarismos con más iniciativas de cambio (a un ritmo más rápido) que nunca. 

• Las estrategias descendentes de gestión del cambio ya no son efectivas. 

• Para aumentar el éxito de la iniciativa de cambio, adopta un enfoque de código abierto e implica a los empleados en la toma de decisiones y la planificación a través de conversaciones continuas.

Cian Ó Móráin está al frente de la investigación de Gartner para responsables de Recursos Humanos en los ámbitos del diseño de organizaciones y gestión del cambio. Sus investigaciones se centran en ayudar a los clientes a mantener la productividad y el compromiso de los empleados a través del cambio, y en el diseño de estructuras, flujos de trabajo, puestos y redes que permitan aprovechar al máximo la capacidad de respuesta del personal.