Estás invirtiendo más en tecnología, pero ¿realmente está influyendo en el crecimiento de tu empresa?

Los CEO llevan aumentando las inversiones en digitalización empresarial y tecnologías de la información desde al menos 2018. Con las actuales dificultades económicas, están perdiendo la paciencia; quieren ver ya los beneficios de esas inversiones. La mala noticia para los CIO es que demostrar resultados tangibles supone un reto importante. La buena noticia es que existen cuatro acciones que pueden facilitarlo.

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Demostrar el valor comercial de las TI sigue suponiendo un enorme esfuerzo para muchos CIO, como indica la continua demanda de asesoramiento por parte de nuestros clientes. Pero en las complicadas condiciones económicas actuales, los CEO se están volviendo aún más exigentes y buscan pruebas de los “dividendos digitales” de las inversiones tecnológicas de la empresa, no solo beneficios indirectos o aislados.

Los CEO esperan que la tecnología digital acelere el crecimiento más allá de lo que antes era posible con personas y máquinas. Esos “dividendos digitales”, como los llamamos, son consecuencia de mejorar el mundo físico con tecnologías digitales avanzadas. Por ejemplo:

• Digitalización de activos físicos para crear productos y servicios inteligentes
• Digitalización de los canales de interacción, como las aplicaciones móviles y el comercio electrónico
• Digitalización de las funciones empresariales, como facturar al cliente a través de una interfaz sin contacto

Una estrategia digital es especialmente importante en el entorno de recesión actual, y los CEO quieren que los dividendos digitales se obtengan cuanto antes, en forma de impacto financiero en los ingresos y en los beneficios. Muchas organizaciones, sin embargo, todavía están descifrando lo que puede significar “digital” para su negocio o su misión.

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Según los resultados de la encuesta de Gartner, aproximadamente la mitad de las iniciativas digitales no cumplen las expectativas de los CEO ni de los ejecutivos. La mayoría tardan demasiado en completarse o en aportar valor (o ambas cosas). 

Los mayores obstáculos están relacionados con las personas y las cuestiones organizativas, como el comportamiento en silos, las carencias de talento, la resistencia al cambio y el liderazgo (problemas agravados por la escasez de talento). Para superar estos inhibidores y acelerar las iniciativas con un mayor impacto potencial en las finanzas de la empresa, los CIO necesitan formar alianzas. 

Es preciso dar prioridad a las iniciativas en curso en función de su impacto potencial en los resultados. Para proteger los recursos destinados a estos proyectos prioritarios, hay que estar preparado para poner en pausa las iniciativas con menor impacto.

La rendición de cuentas es fundamental para conseguir beneficios digitales. Sin embargo, muchas organizaciones carecen de indicadores visibles y explícitos para supervisar los avances y los logros. La falta de estos indicadores permite a los responsables eludir la responsabilidad ante malos resultados. 

En primer lugar, los CIO deben identificar indicadores basados en el rendimiento comercial y colaborar con el responsable de departamento adecuado para confirmar qué significa “mejora” y cómo puede medirse. Por ejemplo, si el objetivo del CEO es mejorar los márgenes de beneficio, el CIO podría dar prioridad a una iniciativa centrada en mejorar la experiencia de los clientes o integrantes. El primer paso que debe dar el CIO es aclarar con el director de Marketing (CMO) en qué consiste el éxito: qué tipo de mejoras deben introducirse para conseguir un mayor margen de beneficios.

A continuación, identificar todas las demás iniciativas en curso que contribuirán colectivamente a los resultados comerciales y al impacto financiero establecidos. Crear una jerarquía visual de indicadores para mostrar la contribución de cada uno. Los indicadores situados más abajo en la jerarquía son indirectos. Esto proporciona visibilidad sobre qué iniciativas generan los resultados deseados, y quién es responsable de cada actividad que contribuye dentro del flujo de valor.

Una vez identificadas las iniciativas con mayor repercusión, asegúrate de desplegar el talento digital clave en las grandes oportunidades, especialmente las dirigidas por equipos fusionados orientados al negocio. La mentalidad de las divisiones de TI suele ser la de actuar por su cuenta en muchos aspectos de la entrega de soluciones. Sin embargo, la consecución de objetivos o visiones compartidas requiere una serie de competencias tanto de los profesionales de TI como de los expertos comerciales, incluidos los tecnólogos en gestión comercial. 

Aprovecha las ventajas del acceso democratizado a la tecnología, los conocimientos y los datos. Equipa a otros para que participen en la implementación de soluciones digitales como parte de un ecosistema, eliminando las barreras psicológicas y burocráticas a las asociaciones estratégicas. 

Crear asociaciones al destinar talento de TI a los equipos fusionados orientados al negocio también abre la puerta a integrar a expertos de las áreas comerciales en un equipo multidisciplinar dirigido por el departamento de TI. Esto añade una perspectiva comercial a las iniciativas centradas internamente y estimula la visión comercial en los equipos de TI, además de acelerar el impacto de los propios equipos fusionados.

A pesar de la amenaza de una recesión económica, la competencia por el talento digital sigue siendo feroz. Muchos CIO cuentan con presupuestos cada vez más ajustados y no podrán contratar a suficientes trabajadores ni pagar la externalización para acelerar las iniciativas digitales. Es hora de contemplar formas no convencionales de acceder a las competencias digitales, especialmente para iniciativas internas de menor prioridad.

Mientras que el talento clave contribuye a las acciones de alta prioridad, puede ser buena idea recurrir a grupos de talento no tradicionales, como estudiantes y trabajadores temporales para cubrir capacidades empresariales necesarias pero no diferenciadoras.

El uso no convencional del talento puede requerir más tiempo, supervisión y formación, pero a menudo puede lograrse a bajo coste (como la contratación de becarios). Además, las startups podrían estar dispuestas a desarrollar activos para tu empresa a cambio de mantener la propiedad intelectual.

En resumen: 

• Los CEO esperan obtener cada vez más beneficios de las inversiones en tecnología.

• Ofrecer “dividendos digitales” significa acelerar el crecimiento más allá de lo que antes era posible con personas y máquinas. 

• Para generar “dividendos digitales”, primero hay que conocer los resultados financieros a los que se aspira. A continuación, hay que pensar en lo digital en términos de impacto comercial colectivo, destinar talento digital a proyectos de alta prioridad para acelerar el impacto y pensar de forma innovadora para suplir las carencias de talento del día a día.

Janelle B. Hill es una distinguida vicepresidenta y directora de Investigación en las práctica del CIO de Gartner. En este puesto, examina las agendas de investigación de los CIO para garantizar que estén centradas en el cliente, sean pertinentes y estén integradas. Su labor investigadora se centra en la transición a los negocios digitales a escala.