Las 9 tendencias que definirán el futuro del trabajo en 2023

Descubre las últimas tendencias: Las 9 tendencias que definirán el futuro del trabajo en 2024

Al entrar en el tercer año desde la aparición de la COVID-19, el virus ha demostrado tener un impacto duradero en el futuro del trabajo. En 2023, las organizaciones se enfrentan a retos históricos: un panorama de talento competitivo, una mano de obra agotada y la presión para controlar los costes. En este entorno, es imprescindible abordar las siguientes nueve tendencias a medida que tu organización establece sus objetivos estratégicos para la mano de obra y la búsqueda de talento.

Descarga el manual: Adelántate a las tendencias que definirán el futuro del trabajo en 2023

Tabla 1. Las 9 tendencias de Gartner que definirán el futuro del trabajo en 2023

Cualquier usuario de LinkedIn recuerda la oleada viral de titulares sobre la “renuncia silenciosa” de la segunda mitad de 2022: la idea de empleados que se niegan a ir “más allá” y hacen lo mínimo exigible en sus trabajos. Cuando los empleados actúan de esa forma, las organizaciones conservan a las personas, pero pierden competencias y capacidades. En 2023, los responsables de RR. HH. más expertos darán la vuelta a esta práctica con la denominada “contratación silenciosa” para adquirir nuevas competencias y capacidades sin añadir nuevos empleados a tiempo completo. Esto se verá reflejado de varias maneras:

• Un enfoque en la movilidad del talento interno para garantizar que los empleados se ocupan de las prioridades principales sin recurrir a cambios en la plantilla

• Oportunidades para que los empleados amplíen sus habilidades y capacidades, dando respuesta simultáneamente a las necesidades cambiantes de la organización

• Enfoques alternativos, como el aprovechamiento de las redes de antiguos alumnos de universidades y de los trabajadores temporales, para aportar talento de forma flexible solo cuando sea necesario

A medida que entramos en una época de trabajo híbrido que será más permanente para los empleados de oficina, es hora de encontrar una flexibilidad equitativa para los trabajadores de primera línea, como los del sector de la fabricación y la sanidad. Según la encuesta de Gartner sobre la Reinvención de la experiencia del trabajador de primera línea de 2022, el 58 % de las organizaciones que contratan a trabajadores de primera línea han invertido en mejorar la experiencia de sus empleados en el último año. Aproximadamente un tercio de las que no lo han hecho tienen intención de hacerlo en los próximos 12 meses.

A medida que las organizaciones buscan ofrecer más flexibilidad a su personal de primera línea, cabe destacar que una encuesta reciente de Gartner muestra que los principales elementos de atracción de este segmento son:

• Control sobre el horario de trabajo

• Vacaciones pagadas

• Estabilidad en el horario de trabajo

Los trabajadores de primera línea también expresan su interés por otros tipos de flexibilidad, como en qué trabajan, con quién trabajan y la cantidad de horas que trabajan.

Las exigencias del entorno laboral actual han dejado a los directivos completamente desbordados. Notan la presión desde arriba y desde abajo: deben aplicar la estrategia corporativa en relación con el trabajo híbrido y, al mismo tiempo, proporcionar un sentido de propósito, flexibilidad y oportunidades profesionales. 

Los directivos de nivel bajo y medio son ahora los compañeros con los que sus subordinados directos interactúan más habitualmente, y el 60 % de los empleados híbridos afirman que su jefe directo es su conexión más cercana con la cultura de la empresa. 

La gestión es una habilidad, y para la mayoría de la gente requiere práctica. La doble presión del teletrabajo y la evolución de las necesidades y expectativas de los empleados han amplificado la mala gestión. En 2023, las mejores organizaciones tomarán dos medidas clave para aliviar la presión sobre los directivos. Lo que harán será:

1. Proporcionar nueva asistencia y formación para reducir el creciente déficit de habilidades directivas. Los enfoques que tuvieron éxito en 2019 son inadecuados para la mano de obra de 2023. 

2. Aclarar las prioridades de los directivos, dejar claro cómo deben distribuir su tiempo y rediseñar sus funciones cuando sea necesario.

Durante años, las organizaciones han hablado del valor estratégico de ampliar y diversificar sus reservas de talento. Y ahora ha llegado el momento de respaldar esas palabras con hechos. Existen dos tendencias emergentes:

1. Los empleados están trazando trayectorias profesionales no lineales: el 56 % de los candidatos declaran haber solicitado puestos de trabajo fuera de su área de especialización actual, y esperamos que esta cifra siga aumentando en los próximos años. 

2. Las organizaciones ya no pueden dar respuesta a sus necesidades de talento a través de los métodos tradicionales de contratación y las reservas de candidatos. Además, los responsables de selección se preocupan menos que antes por la experiencia en el sector y las competencias técnicas.

Para cubrir puestos críticos en 2023, las organizaciones tendrán que sentirse más cómodas evaluando a los candidatos únicamente por su capacidad para desempeñar el puesto, y no por sus credenciales y experiencia previa. Es más urgente que nunca replantearse supuestos obsoletos sobre las titulaciones.

La mayoría de los seres humanos, incluidos los empleados actuales y futuros, siguen experimentando problemas de salud mental generalizados como consecuencia de las turbulencias sociales, económicas y políticas de los últimos tiempos. Ese hecho puede disminuir la productividad y el rendimiento, así como aumentar los arrebatos de ira, los abandonos sin previo aviso, los conflictos en el lugar de trabajo y el bajo rendimiento repentino. 

Un 82 % de los empleados dicen ahora que es importante que sus organizaciones los vean como una persona en su totalidad, en lugar de simplemente como un empleado. El año que viene, las mejores organizaciones pondrán en práctica:

• El denominado descanso proactivo, que consiste en ayudar a los empleados a mantener su resiliencia emocional y su rendimiento, en lugar de ofrecerles descanso como una solución de recuperación después de que ambos hayan caído en picado. Esto puede incluir un tiempo libre retribuido proactivo antes de los periodos de trabajo de alta exigencia, viernes sin reuniones, tiempo asignado para el bienestar y que los jefes se fijen como objetivo que su equipo tome el tiempo libre retribuido adecuado.

• Oportunidades de debate para trabajar sobre retos y temas difíciles sin ser juzgados ni que haya consecuencias.

• Especialistas en situaciones traumáticas para proporcionar asesoramiento in situ, y formar y entrenar a los directivos sobre conflictos en el lugar de trabajo y la forma de mantener conversaciones difíciles con los empleados.

A medida que las organizaciones impulsan sus esfuerzos en materia de diversidad, equidad e inclusión (DEI, por sus siglas en inglés), algunos empleados muestran signos de resistencia. El 42 % de los empleados cree que los esfuerzos en DEI de su organización son divisivos. Y dos de cada cinco están de acuerdo en que un número cada vez mayor de empleados se sienten alienados o incluso resentidos por los esfuerzos en DEI de su organización. 

Las tendencias políticas e ideológicas que caracterizan la DEI como ingeniería social o discriminación contra grupos históricamente favorecidos amplifican esta resistencia. El rechazo de los empleados invalida, provoca disrupciones o desconexiones de los programas destinados a capacitar a los grupos marginados. Puede ser evidente o sutil, y puede ser deliberado, pero a menudo no es algo intencionado.

Aunque muchas organizaciones ignoran las reacciones de los empleados porque temen validarlas como legítimas, si no se controlan, pueden disminuir el compromiso y la inclusión y, en última instancia, provocar desgaste. En 2023, los responsables más inteligentes abordarán esa oposición desde el inicio, antes de que evolucione hacia formas de resistencia más disruptivas.

Las organizaciones están utilizando tecnologías emergentes (asistentes de IA, dispositivos “wearable”, etc.) para recopilar datos sobre la salud de los empleados, su situación familiar, sus condiciones de vida, su salud mental e incluso sus patrones de sueño, con el fin de responder más eficazmente a sus necesidades. 

Esto anuncia una inminente crisis de privacidad. Las capacidades tecnológicas se expanden más rápidamente de lo que los responsables pueden comprender y controlar. Ser una organización humana significa saber más sobre las personas, no solo sobre los empleados, un cambio que tiene el potencial de infringir los límites en torno a información profundamente personal y privada. 

En 2023, las empresas deben priorizar la transparencia en relación con cómo recopilan, utilizan y almacenan los datos de los empleados, así como permitirles optar por no participar en las prácticas que consideren cuestionables. 

Empieza por crear una carta de derechos de los datos de los empleados para apoyar los límites saludables, además de su bienestar general.

Las organizaciones que utilizan IA y machine learning en sus procesos de selección de personal, así como los proveedores en los que confían para estos servicios, se enfrentarán a la presión de adelantarse a las nuevas regulaciones públicas sobre privacidad. Deben ser más transparentes sobre cómo utilizan la IA, hacer públicas sus auditorías de datos y dar a los empleados y candidatos la opción de excluirse de los procesos que se basan en IA.

A medida que más organizaciones comienzan a utilizar la IA en los procesos de selección, las implicaciones éticas de estas prácticas en lo relativo a la equidad, la diversidad, la inclusión y la privacidad de los datos se hacen cada vez más evidentes.

El aislamiento social provocado por la pandemia ha golpeado duramente a los jóvenes: el 46 % de empleados pertenecientes a la generación Z que hemos encuestado recientemente afirman que la pandemia ha dificultado la consecución de sus objetivos educativos o profesionales, y el 51 % afirman que su formación no los ha preparado para incorporarse al mercado laboral. La generación Z no ha tenido la oportunidad de desarrollar habilidades interpersonales, como negociar, establecer contactos, hablar en público y desarrollar la resistencia social y la atención necesarias para trabajar muchas horas en un entorno presencial.

Esta falta de experiencia y preparación puede repercutir negativamente en las organizaciones, sobre todo cuando tratan de contratar talentos que salgan más baratos en un mercado laboral restringido. Pero no se trata solo de la generación Z: las habilidades sociales vienen erosionándose de forma generalizada desde 2020. El sentirse quemado, el agotamiento y la inseguridad profesional, todos ellos agravados durante la pandemia, repercuten negativamente en el rendimiento. Las organizaciones tendrán que redefinir la profesionalidad de todo su personal para hacer frente a este reto.

En resumen:

• Las organizaciones se enfrentan a retos históricos ante un panorama de talento competitivo, una mano de obra agotada y la presión para controlar los costes.

• En 2023, los ejecutivos deberán ser hábiles para captar el talento en demanda, centrarse en la salud mental de los empleados y enfrentarse a la ética de los datos en las nuevas tecnologías aplicadas a los RR. HH.

• Estas nueve tendencias de alto impacto ofrecen una apasionante oportunidad a las organizaciones para diferenciarse como empresas preferidas donde trabajar.

Emily Rose McRae está al frente de los Equipos de Investigación de Análisis de Talento y Futuro del Trabajo en las prácticas de RR. HH. en Gartner. Aunque McRae trabaja en todos los ámbitos que pueden determinar el futuro del trabajo, sus principales áreas de interés incluyen las tecnologías emergentes y su impacto en el trabajo y la mano de obra, los nuevos modelos de empleo, los cambios demográficos y de mercado, así como la planificación de la mano de obra para anticiparse y prepararse para estos cambios.